Mejora de Procesos, Lean Management, Six Sigma, Gestión por Procesos, ...

¿Efecto mercadillo?

2012-02-15T04:00:00.000+01:00

En algunas de las empresas en las que hemos trabajado, productivas y de distribución, hemos topado con un efecto curioso que bauticé cariñosamente como “efecto mercadillo”.

Sobre todo en el área de expediciones (justo antes de salir los pedidos) y también en stocks intermedios (wip) a lo largo de los procesos encontramos stocks de materiales en diferentes fases de su acabado o transformación pero que, curiosamente, se acumulan debido a que esperan a que otros materiales o productos necesarios estén disponibles. Muda de inventario.

El ejemplo más claro lo tenemos en los pedidos incompletos de los clientes que esperan en la puerta de salida a que acaben de llegar todos los materiales correspondientes al pedido con la buena intención de que salga todo en un único transporte y poder finalizar el pedido cumpliendo con lo que el cliente solicita.

Lo mismo sucede en procesos intermedios cuando es necesaria una correcta combinación de materiales para poder avanzar al siguiente paso del proceso. Se necesitan unidades de diferentes referencias para poder tener el siguiente producto intermedio.

Este efecto “incompleto” viene motivado por nuestra planificación de cantidades y secuencia de referencias de los diferentes procesos y actividades para acabar obteniendo, al final todo lo que el cliente quiere recibir en su pedido.

Esta planificación viene determinada, condicionada, por los parámetros que le marca el proceso, las operaciones y nuestra tendencia a optimizar localmente, a crear lotes, a fijar cantidades mínimas, a buscar el menor coste en algunas actividades, a la productividad local, etc. que obligan al proceso a desviarse respecto a las necesidades “reales” e instantáneas de los clientes. Justo lo que el cliente quiere en este momento y en ese orden.

Así, tenemos mucho stock, final en el caso de preparación del pedido, pero no tenemos todo lo que necesitamos para completarlo. Tenemos mucho stock de algunas referencias, repartido y diseminado por el área, pero faltan de algunas otras por lo que no somos capaces de cerrar el pedido.

Al no poder cerrar/acabar los pedidos, los vamos acumulando en diferentes ubicaciones bien identificado (efecto mercadillo) incluso con listas de lo que falta en cada uno, contando que “sale ya mismo”, y esperamos pacientemente a que los “faltantes” acaben llegando. Lo más normal es que tengamos gente “persiguiendo” estos materiales, llegando al punto de no saber si es que el material no se ha producido o ha habido algún problema o simplemente es que aún está en cola. Mudas de sobreproducción, espera, sobreproceso, movimiento, transporte,…

Otro efecto curioso es el esfuerzo de la gente porque los pedidos salgan como sea, molesta mucho saber que hay pedidos que podrían salir que no salen porque les faltan algunas unidades. Llegando al extremo de “tomar prestado” de otros pedidos con tal de poder completar el pedido que tiene que salir. El efecto dominó hace que ese otro pedido, de donde hemos cogido las unidades que nos hacían falta, se encuentre automáticamente en la misma situación que el que hemos conseguido completar.

Vayamos a nuestro Gemba y observemos cuanto mercadillo hay distribuido en nuestras instalaciones debido a nuestra “ceguera local” y planteemos acciones que tiendan a crear un flujo lo más parecido posible a como son los pedidos de nuestros clientes.

¿Por qué necesitamos intensidad?

2012-02-13T04:00:00.013+01:00

Los lunes suelo leer las noticias "futboleras" del fin de semana, cuando la disponibilidad de tiempo me lo permite. Hace un par de semanas leí una de ellas en la que se hablaba del Atlético de Madrid y de sus dos últimos entrenadores: el actual, el Cholo Simeone, y su predecesor, Gregorio Manzano.

El periodista se preguntaba qué había cambiado en las últimas semanas, para pasar de un equipo a la deriva a otro que estaba cosechando resultados muy buenos. Tras las disquisiciones correspondientes, concluía que todo ello venía motivado por el concepto de intensidad aplicada por el actual preparador, que era el factor diferencial, y que había conseguido un conjunto tremendamente sólido. Entre los comentarios que ilustraban el artículo cabe destacar uno, según el cual uno de los jugadores no creía que ahora corrieran más, "porque a veces corres mucho pero corres mal".

La evidencia es que la intensidad aportada por el nuevo preparador, tanto en los partidos como en los entrenamientos, ha llevado a esta sucesión de buenas vibraciones que le han hecho escalar posiciones en la tabla clasificatoria.

Hablemos de ello en el entorno empresarial. Concretamente de dos conceptos a trabajar en la empresa: el de la intensidad y el de la "intensividad" (permítaseme esta inexistente expresión en el Diccionario de la RAE).

En cualquier proceso de mejora continua, jalonado de actividades y micro-proyectos, necesitamos trabajar intensamente, sin cesar, para conseguir los resultados que buscamos. Trabajar sin la actitud que da el hacerlo con intensidad, viene a significar que no creemos en lo que hacemos, por lo que no hay mejora continua. Y si la hubiera, se diluye. Y la citada intensidad no quiere decir "correr hacia ningún lado, sin cabeza", sino que requiere que haya un proceso bien definido, un sistema marco para actuar, y una disciplina sobre lo que hay que hacer y cumplir. Cuando nos "metemos" en un proceso de mejora continua, la "lucha" debe ser sin cuartel, debemos ir a por todas, con la máxima energía.

En cuanto al segundo concepto, el de la "intensividad", a pesar de poder parecer semejante al anterior, con el mismo queremos transmitir otra variante de la intensidad. Supongamos que tenemos muy claro qué hacer y que estamos absolutamente determinados en llevarlo a término. Si el trabajo a realizar lo realizamos de manera fragmentada y aislada en el tiempo, es decir sin la suficiente "intensividad", no avanzaremos hacia el triunfo. Hemos de trabajar intensamente y en períodos intensivos de tiempo que siempre deben estar más próximos a la magnitud de tiempo de actividad, medida en "días completos". Una organización que dedica pocas horas y desperdigadas en el tiempo, no llegará muy lejos.

Seamos intensos e intensivos en el proceso de la mejora continua y los resultados llegarán. Sin duda!

¿Check-list para maleta?

2012-02-08T04:00:00.000+01:00

Hay herramientas que son de una sencillez extrema pero que, de tan evidentes, no aprovechamos todo su potencial.

Ya hace tiempo, después de varias experiencias de despiste, decidí hacer una lista con todo lo que debía llevar (generalmente) en la maleta y otras cosas a tener en cuenta en caso de un viaje de trabajo, como apagar la alarma que diariamente suena en casa, normalmente a una hora bastante intempestiva, y que en caso de no apagarla provocaría que mi familia o los vecinos se acordasen de mis antepasados.

El móvil se ha convertido una herramienta muy útil, utilizando las notas, para poder generar listas donde apuntar las cosas y seguir ciertas rutinas en algunos casos para evitar problemas posteriores.

Esta lista de comprobación, o check-list es de las aplicaciones de sentido común más evidentes que existen. Es una lista de cosas a comprobar antes de iniciar, durante o para finalizar alguna actividad o proceso.

Es decir, sabemos lo que hay que hacer, qué necesitamos para realizar una actividad. Si además esta actividad se realiza con cierta frecuencia y hay riesgo de que haya problemas si nos olvidamos de algunos aspectos importantes, es necesario una referencia que nos "refresque" la información y/o que nos obligue a hacerlo.

Si buscamos algunos ejemplos en la empresa: check-list de calidad, check-list de materiales necesarios para el cambio o la producción, check-list de herramientas, check-list de seguridad para visitas o empresas externas que realizan actividades en nuestras instalaciones, etc.

No deja de ser una estandarización de parte de nuestras actividades que queremos que se realicen de una manera lo más repetitiva posible, que no dependa de la memoria y la experiencia de ciertas personas y que evite que tengamos repercusiones negativas en forma de pérdida de productividad, paros de máquina, esperas, búsquedas, etc.

Estos mismos check-list sirven para facilitar la formación y la disminución de errores para nuevas personas que realicen la actividad.

Por supuesto, el check-list por si mismo no asegura el éxito de la actividad en cuestión pero ayuda a facilitarnos el conseguirlo.

¿Conocéis vuestro argot?

2012-02-06T04:00:00.003+01:00

Para empezar bien la semana, espero que os alegre este vídeo del gran Dani Rovira, que como todos los grandes monologuistas, además de ingenio, tiene vis cómica.

La anécdota que explica Rovira tiene que ver con el idioma oficial (lo que nos imponen desde el "stablishment") y con el idioma oficioso (lo que nos impone el "pueblo").

En las empresas pasa algo semejante. Un profesional de la misma, no estará supuestamente integrado hasta que no "domine" todos los idiomas que se hablan además del corporativo. Ello no significará que la comunicacion sea mejor, pero le dará un plus en su "afiliación" a la empresa.

Veamos qué ejemplos de argots nos podemos encontrar:

1) El modelo "extranjerismo": es aquel con el que definimos algún concepto mediante una palabra que no es de nuestro idioma. En este punto, nosotros, los consultores, tenemos que andar con cuidado porque a veces abusamos. Break-even, forecast, check-list, flip-chart, best practice, son algunos de los múltiples ejemplos que se utilizan. En Actio, tenemos a gala decir que traducimos inmediatamente cualquiera de las palabras que no se comprendan en el idioma en el que estamos actuando.

2) El modelo "populismo": aquel otro, a través del cual se le coloca un nombre (o mote) a algo o a alguien de la compañía. A una persona, a una máquina, a un producto, o a lo que sea... No hace falta poner ejemplos ya que son muy personalizados de cada lugar. Pensemos en nuestro ámbito de trabajo y seguro que nos saldrán unos cuantos.

3) El modelo "pedanterismo": en este caso, utilizamos conceptos "inventados", actualizados o puestos de moda por aquellos que quieren epatar a sus interlocutores, o bien desean que su discurso sea de difícil comprensión para, de esta manera, "guardar su silla" al ser el "más listo de la tribu". Son palabras que acostumbran a estar en el diccionario y que se empiezan a poner de moda. Como ejemplo podemos hablar de una que está muy en boga, como lo es la palabra "gobernanza" que está substituyendo inexorablemente a su palabra sinónima, "gobierno". Quieren decir lo mismo, pero "sorprende y deslumbra" más la primera.

4) El modelo "siglismo": es una variante del modelo anterior. En este apartado encontramos todas las siglas y acrónimos, habidos y por haber, que hacemos servir en el mundo de la empresa: CEO, COO, CFO, CIO, MRP, DRP, ERP, CRP, EBIT, EBITDA, TIR, VAN, ROI, CRM, SRM, etc. Una sopa de letras difícil de digerir en muchas ocasiones y que si no las conoces, parece talmente que te estén hablando en un idioma exótico...

Lo más sorprendente es que tal vorágine de nombres y siglas quizá no favorezcan la comunicación, pero no tendremos más remedio que adoptarlas como lenguaje común en nuestras empresas. En este caso, la complejidad quizá esté venciendo a la simplicidad, pero si queremos conocer y vivir nuestro entorno tendremos que hacer un esfuerzo por adaptarnos a ese lenguaje, pero a la vez deberemos luchar por reducir y simplificar al máximo la creación de esas nuevas palabras y siglas, a pesar del constante bombardeo exterior de otras nuevas que irán apareciendo.

Para acabar con otro genio del humor ya desaparecido, el gran Eugenio, me acuerdo de aquel chiste en el que decía que no entendía por qué los franceses le llamaban fromage al queso, con lo claro que se veía que era queso... Pues eso, hablemos sencillo y claro que nos ayudará muchísimo a hacer a nuestras empresas más eficaces.

¿La familia crece?

2012-02-01T04:00:00.000+01:00

Una cómplice de la Mejora Continua de una de nuestras empresas cliente me hizo llegar el artículo que podéis ver aquí donde una familia espera su hijo número veinte junto con la frase "Estos sí que tienen que estar bien organizados y haber mejorado sus procesos"

Mi punto de referencia en estos temas es mi escasa experiencia (2 años) con un solo hijo que ya parece absorber todo el tiempo que tenemos disponible, y más. En un blog encontré una frase lapidaria: "Con el segundo hijo te das cuenta que, con el primero, tenías tiempo libre".

En otra conversación con otro Pater Familias de la misma empresa, en este caso con 3 hijos de cercana edad hablábamos de cómo se lo gestionaba en su día a día y cómo habían tenido que cambiar costumbres y maneras de hacer para poder llegar a gestionar el pequeño ejército.

Al final, los padres, la familia, no tienen más remedio que adaptarse a la nueva situación familiar, cambiar el paradigma existente hasta ese momento y jugar según las nuevas normas pensando que no hay otro remedio. Como el tiempo total disponible se reduce (al igual que los recursos disponibles) al tener que dedicar parte del mismo al cuidado y/o atención de los niños, se analizan (o la realidad te pone en tu lugar) qué cosas son las básicas o importantes, cuáles son prescindibles y cuáles habría que hacer de manera diferente para ser más productivos. Como resultado hay un cambio de prioridades muy significativo, tanto en dedicación del tiempo como de los recursos, respecto a antes de tener las criaturas.

En las empresas pasa un poco igual, mientras no aprietan se va haciendo, con quejas acerca de las dificultades existentes y lo injusta que es la vida, por supuesto, pero cuando la situación se complica nos damos cuenta de que antes no estábamos tan mal, que la situación no era tan mala. (pasa un poco como con los cambios en el sistema informático, el actual es nefasto hasta que instalan el siguiente y entonces lo echas de menos). Eso sí, como buenos ejemplares de Darwin, intentamos adaptarnos a las nuevas situaciones, a las nuevas reglas en algunos casos a tiempo, en otros casos demasiado tarde.

En esta situación de crisis sucede, además, que hay que saber capear con unos recursos muy limitados a las oscilaciones de la demanda que va generando puntas de trabajo que, de una manera u otra, como le pasa a la familia, tiene que ser capaz de gestionar con los recursos disponibles.

Veamos que aunque nos pueda parecer que los recursos disponibles son escasos o las presiones del entorno son fuertes hemos sido capaces de cambiar y adaptarnos a las nuevas condiciones a lo largo de nuestra historia como empresa y trabajadores. Seamos conscientes que habrá que seguir mejorando constantemente para poder compensar las nuevas exigencias que nos marcará el futuro y a las que tenemos que intentar adelantarnos en la medida que podamos.

¿Cómo desplegar la mejora continua?

2012-01-30T04:00:00.004+01:00

Uno de los temas más interesantes en las tareas estratégicas de la Mejora Continua es el del despliegue de las actividades en nuestra empresa. Lo que también conocemos como deployment plan.

Una vez la Dirección de la empresa tiene las suficientes dosis de conocimiento y fe (la habitual y necesaria mezcla de ciencia y creencia), para iniciar el apasionante viaje de la Mejora Continua, debe plantearse de inmediato cómo tendría que acometer el proceso sin fin que se les presenta por delante, y que ha de empezar siempre por el planteamiento y planeamiento del plan de despliegue de las actividades a realizar.

¿Qué factores hemos de tener en cuenta?

1.- Que el equipo directivo, no sólo el directivo de mayor rango, debe estar involucrado en el tema, con sus posibles escepticismos y quemazones de anteriores y fallidos intentos, pero con la mente puesta y dispuesta en lanzar el proceso. Mejora Continua con dirección clara y decidida.

2.- Que la Mejora Continua debe integrarse en las tareas del día a día. No puede ser algo pasajero y exótico, que cuando hay tiempo la hacemos y cuando no, la olvidamos. Mejora Continua como manera de vivir.

3.- Que todo el mundo en la empresa debe participar. Cuanta más gente excluyamos del tema, mayor será la no sostenibilidad del proceso y, por ende, mayor el fracaso. Mejora Continua con participación universal y democrática.

4.- Que toda la empresa (todos sus áreas, departamentos y secciones) son perímetro y objeto de trabajo en el despliegue. Mejora Continua con extensión global en la organización.

Y a partir de ahí, ¿cómo lo hacemos?

En este punto, debemos observar cuál es la posición de la empresa en el momento de acometer el proceso de Mejora Continua, y cuáles son los propósitos del mismo, además del que es evidente de mejorar la compañía.

Podemos optar por dos vías, y por una tercera combinación resultante de la mezcla de las dos anteriores:

1.- La "vía horizontal": tomamos una de las dinámicas o herramientas y la desplegamos a lo largo de toda la organización. Por ejemplo, nos hacen falta unas 5S y las trabajamos a lo largo y ancho de toda la empresa, sin pasar a realizar ninguna otra actividad de cualquier tipo, hasta que el nivel de esa primera actividad sea satisfactorio.

- Ventaja: todo el mundo participa.

- Inconveniente: no vemos el potencial de otras herramientas quizás más necesarias.

2.- La "vía vertical": nos centramos en un área concreta de la empresa y desplegamos todas y cada una de las herramientas que tenemos en nuestro sistema estándar de Mejora Continua, cual área piloto, y no pasamos a otra área hasta que no tenemos consolidado todo el sistema en el piloto realizado.

- Ventaja: observamos como se comporta la combinación de herramientas y sirve como efecto demostración (área piloto) para el resto de la empresa.

- Inconveniente: en función del tiempo invertido, una gran parte de la organización no se incorpora a realizar actividades en un tiempo quizá demasiado largo, con el peligro de la no integración en el proceso de Mejora Continua.

3.- La "vía mixta": mezclamos las dos vías anteriores, con la debida segmentación de la empresa en módulos, en donde algunos de ellos, en función de la coyuntura, optan por la vía horizontal, y otros por la vertical.

Una vez establecida la estrategia del despliegue, viene la segunda parte no menos importante, la gestión del despliegue (el management de la Mejora Continua), es decir, la organización que acompañará al proceso de Mejora Continua. Pero eso lo dejaremos para un futuro post.

Continuará...

¿Pida su turno?

2012-01-25T05:00:00.000+01:00

Suele ser fácil entender el concepto cuello de botella como aquel en el que una operación del conjunto que forman parte de un proceso, de un flujo que al final genera el producto o servicio a un cliente externo o interno, es el de velocidad/capacidad más lenta y es el que marca el ritmo real del proceso en su globalidad.

Buscando un ejemplo parecido nos encontramos con la compra del supermercado.

Los supermercados han evolucionado de tal manera que prácticamente todo está dispuesto para que el propio cliente recoja el producto de un lineal y lo deposite en el carro que el mismo movimenta. El cliente realiza prácticamente todas las operaciones y quedan para los trabajadores algunas reposiciones (las que no realizan los propios proveedores), preparaciones de lineales, atención al cliente, limpieza,... Hasta ya está disponible, en algunos supermercados, la posibilidad de pagar solos sin que nadie nos atienda.

En ese sentido, cuando ya conoces el supermercado habitual (experiencia en el puesto de trabajo) ya puedes optimizar tu tiempo realizando tareas previas a la compra (actividades externas a la operación) como generar una lista de cosas a comprar para evitar el paseo aleatorio, incluso ordenando la lista por secciones (como si realizáramos una preparación de pedido en un almacén cualquiera).

Hay algunas secciones que se siguen escapando a la autonomía del cliente y necesitan de la participación activa de empleados del supermercado para conseguir los productos: charcutería, carnicería, pescadería,… los productos frescos. Reductos que aún quedan por ver cómo estandarizar aunque ya se hacen grandes esfuerzos por intentar que los clientes compren productos “precortados”

Al igual que el resto de la lista podemos decidir cómo recogerlo, en qué orden y cuando, en estas áreas de frescos suele existir una cola en la que hay que esperar, ya no dependemos sólo de nosotros sino de otros clientes, de sus pedidos y de la velocidad de las personas que los atienden. Esta cola puede estar organizada de diversas maneras: “dar la vez” que suele obligar a que físicamente estés presente todo el rato para no perder el turno, un número que suele estar en un dispensador a pie del área en concreto (obliga a ir al área y a ir “controlando” con cierta asiduidad) o versiones más modernas como la que vi hace unos días.

En una gran superficie me encontré con que, nada más entrar en la misma, ya podías solicitar un número del área que correspondiera (carnicería, charcutería, pescadería,…) en el que te indicaba, además de cuál es el número que corresponde, cuánto tiempo hay previsto para que seas atendido (imagino sacado de algunas estadísticas o historiales), y no hacía falta acercarse físicamente al área salvo que el tiempo previsto fuera muy breve. Podías generar tu ruta para intentar minimizar los "tiempos muertos" o esperas (Muda).

La eliminación del muda se convierte en un valor aún más importante cuando se elimina de los propios clientes haciendo que se convierta en un valor diferencial.

Un secreto: los productos de necesidad básica (agua, leche,...) suelen estar al fondo del establecimiento para invitarnos a dar un vistazo a los lineales que hay por el camino. (Hay que intentar combinar marketing y servicio al cliente)

¿Simplicidad vs simplismo?

2012-01-23T04:00:00.011+01:00

Hace un par de semanas leí un artículo del biólogo y socioecólogo, Ramon Folch, publicado en El Periódico, en el que trataba, según titulaba su escrito, de "Rotondas, semáforos y tréboles".

El artículo contenía, entre otras, las siguientes frases: "Detesto las rotondas. La mayoría de las rotondas, quiero decir. Son un buen invento, a menudo mal aplicado. Lo idearon en el Transport Research Laboratory británico, en los años sesenta. Sus roundabout eran una manera sensata de ordenar los cruces, en lugares donde no había demasiado tránsito y con un número equivalente de diferentes opciones de giro. Un descubrimiento genial y constructivamente barato. Pero aplicado en lugares de mucha circulación o con frecuencias de giro decantadas hacia una determinada opción, son una auténtica pesadilla".

Para preguntarse a continuación: "¿Por qué nos cuesta tanto analizar los problemas uno a uno y aplicar para cada caso la solución idónea: cruce simple, rotonda, semáforo, trébol a diferente nivel,...?

Y concluir: "la complejidad y la diversidad van del brazo. El simplismo genera complicación. Hay diferentes soluciones para diferentes situaciones. Pero nos obcecamos en entender la racionalización o globalización como opciones uniformizadoras".

En alguno de nuestros, ya múltiples posts, hemos hablado del concepto de la simplicidad, totalmente necesario para combatir el concepto antagónico de la complejidad, y para llevar a cabo dinámicas de mejora continua. Pero como se explica en el artículo, en ocasiones "descubrimos" vías de supuesta simplificación que no hacen más que complicarlo todo un poco o un mucho más. La reflexión sobre la adecuación de que no todo lo que pensamos y ponemos en práctica, sea apto para cualquier tipo de actividad es brillante, además de evidente, en cuanto lo piensas un poco. Porque en ese momento, en el de la confusión de lo qué es la simplicidad, caemos en el simplismo más mediocre, que no conduce a la deseada excelencia en la gestión.

Resumiendo: complejidad, no; simplicidad, sí. Pero la auténtica, la que nos ayude a mejorar, y no el mero simplismo, que nos lleva a complicarnos la vida, dado que éste no es más que una forma de camuflaje perversa de nuestra enemiga, la citada complejidad.

¿A las trincheras?

2012-01-18T04:00:00.000+01:00

En una actividad de este 2011 volvió a aparecer una problemática asociada a problemas de comunicación respecto al personal que trabajaba en una línea de proceso industrial. Aunque el ejemplo era un línea de envasado, esta problemática no se limita únicamente a líneas de producción sino a cualquier puesto de trabajo, aunque en entornos productivos es donde parece más sangrante.

El hecho en cuestión es que se habían realizado cambios y mejoras en la línea, para facilitar el trabajo y aumentar la productividad, pero no se había transmitido a todo el personal, o no lo suficientemente bien, por lo que una parte de la gente que trabajaba habitualmente alli desconocía la nueva manera de proceder y, a pesar de las mejoras realizadas, éstas no se aplicaban por parte de todo el mundo e incluso se deshacían para volver a proceder de la manera original.

Refrescando otros ejemplos, algunos vividos en directo y otros explicados, de personal de diferentes empresas que al llegar a sus lugares de trabajo se encontraban con:

- No poder trabajar porque Seguridad había vallado (literalmente) uno de los equipos para “asegurarse de que nadie se lastimara”. Era imposible acceder al equipo incluso para retirar el producto que se había caído o las cajas mal formadas.

- No poder trabajar porque había alguien del fabricante de máquinas que estaba actuando sobre el equipo, pero que nadie había informado ni preguntado si afectaba a la operativa, ni tan siquiera se había informado de la presencia de ese señor.

- Se habían realizado cambios en la manera de trabajar y cambios para facilitarlo que impedían hacerlo de la manera anterior, pero sin haber sido informados ni consultados. Similar al caso inicial.

- Se había instalado un nuevo equipo de control de calidad que nadie de la línea sabía cómo funcionaba. Ley de Murphy se instaló en viernes y cuando producción intentó arrancar el lunes en turno de mañana tampoco había nadie de calidad disponible. Total que los operarios y mecánicos acabaron por trampear el control de calidad.

- Personal de otros departamentos y cargos funcionales que, sin más miramiento, paraban la línea para enseñar alguna cosa o para hacer alguna reparación, etc. Mientras el personal buscaba desesperadamente donde estaba el problema que habia parado el proceso.

En fin, un montón de cambios, incidencias e "invasiones" de la línea sin tener demasiado (o nada) en cuenta la existencia de personas que realizan allí su trabajo diario y que se pueden ver afectadas por nuestras gestiones (aunque sólo sea un momento) y ya no hablar de que se les haya consultado acerca de los cambios a realizar.

Recuerdo una empresa que propuse cavar trincheras alrededor de la máquina y montar guardias para evitar que más gente llegara a la línea y se pusiera a tocar cosas.

No podemos permitirnos estas faltas de respeto hacia los que están cada día trabajando con unos equipos o maquinas, que acaban siendo los últimos en enterarse de los cambios que les afectan y que no tengan la autonomía de poder decidir/planificar cuándo es el buen momento para actuar sobre los mismos para que afecte lo menos posible a sus operaciones cotidianas.

¿Operarios lean?

2012-01-16T04:00:00.004+01:00

Después de hablar de los directivos lean y de los mandos lean, en posts anteriores, acabamos con la serie dedicada a los diferentes responsables de la empresa, que hacen que un proyecto de mejora continua se implante y se mantenga en el tiempo. En esta ocasión le toca el turno a los operarios. Lo vamos a personalizar en los operarios de producción, pero el contenido de este post es asimilable a cualquier otro empleado de la empresa, sea del departamento que sea, que esté en el nivel básico de su organización y que no tenga línea de mando sobre otros colegas.

Al estar en "primera línea" (que en los organigramas siempre representamos en la última), los operarios tienen una responsabilidad inversamente proporcional al grado de autoridad que ostentan, lo cual no les exime de su propia obligación de cumplir con el compromiso que tienen encomendado. Por tanto, no debemos confundir autoridad con responsabilidad, pero si tener en cuenta, como lo hacen en Toyota, que un operario puede no tener autoridad, pero siempre tiene responsabilidad.

Otra de las características de los operarios es que son aquellos profesionales que están "sobre el terreno" (el gemba), allí donde se aporta el valor a nuestro producto o servicio, por lo que conocen muy bien todo aquello que acontece en su área de trabajo. Por tal motivo, debemos tener informados y formados a nuestros operarios, con el propósito de que sean capaces de identificar todo aquello que sea susceptible de ser considerado una oportunidad de mejora.

A esos operarios a los que les hemos exigido responsabilidad y vigilancia de su "territorio", tal como corresponde, debemos ayudarlos para realizarles una nueva exigencia, que no es otra que, en aquello que se avance como resultado de la mejora continua propiciada por la empresa, se les debe pedir que lo mantengan en el tiempo, en base a cumplir con lo estipulado.

Para resumir: compromiso, observación y cumplimiento, serían las tres variables que deberíamos pedirles a nuestros operarios, todo ello engarzado con dosis de polivalencia, que los operarios han de asumir y la empresa debe fomentar.

Para conseguir este cocktail perfecto, no hay mejor vía que la de la 'apropiación' del proceso; que se hagan los 'dueños' del mismo, por medio de la participación intensiva en todos los procesos de mejora que se den en su trabajo. Si así lo hacemos, el equipo de directivos, mandos y operarios lean estará conjuntado y dispuesto para la máxima competición que se les pueda presentar.

¿Esperando en la consulta del médico?

2012-01-11T07:00:00.000+01:00

Ir a un centro de asistencia sanitaria ha sido históricamente una aventura que pone a prueba la paciencia y nervios del más calmado.

A pesar de ser uno de los sitios donde ordenadamente se facilita una hora (ventanas horarias) a los pacientes, ésta no suele cumplirse en la mayoría de los casos.

El otro día, mientras disfrutaba de una espera que ya duraba 1 hora se me ocurrió pensar en las semejanzas entre estos retrasos y los retrasos en las planificaciones previstas en entornos productivos, aunque lo mismo podríamos comparar con otros servicios como los restaurantes, colas en los comercios, etc.

He pensado en reflejar los diferentes motivos de atraso en la consulta médica y su posible equivalencia en otros entornos.

- Algunas visitas se extienden mas del tiempo previsto (algunas producciones o preparaciones de pedidos o proyectos duran más de lo previsto en nuestro estándar, provocando que toda la cola que tiene detrás sume ese retraso). O porque no estaba bien definido el tiempo necesario o porque se complicó la visita o porque el tiempo definido es insuficiente. (a veces nos engañamos a nosotros mismos cuando fijamos estas cifras)

- Los equipos no están disponibles o están averiados, (sobresaturación, se ha estropeado la maquina o equipo, no llega a los rendimientos previstos, no hay un mantenimiento adecuado, etc.)

- La persona, cliente, paciente que le tocaba no aparece o no se dispone de la información o resultados de analíticas necesarias (diferentes razones que provocan que, con todo casi todo preparado falta alguna cosa que retrasa: materias primeras, auxiliares, orden de producción, permiso de algún superior, etc.)

- Falta de personal o capacidad (ajustes plantilla, absentismo, etc.)

- Se introducen urgencias dentro de la cola debido a la criticidad de las mismas (fuera de la planificación se cuelan ciertos productos debido a que es un cliente muy importante, al que hemos fallado alguna vez anterior o, simplemente, es el que más a menudo reclama o exige, o el que lo hace más alto)

En fin, seguro que podríamos ampliar la lista pero, como podéis observar hay muchos aspectos donde no son tan diferentes entornos productivos u operativos y entornos de servicios (Healthcare, Banking, Retail, etc).

¿Somos mineros?

2012-01-09T04:00:00.022+01:00

Me vais a permitir (gustos individuales aparte) que a través del vídeo del gran Antonio Molina, que acompaña a este post, realice un pequeño homenaje a toda una generación que supieron lo que era vivir en crisis durante muchos años (igual lo de ahora les da risa) y a una profesión que sabe lo que es sufrir y pasarlo mal para obtener el sustento (puede que los problemas de algunos les hagan gracia).

Y se me ha ocurrido ilustrar el tema con lo del "soy minero", porque al hilo de las minas y de los mineros, quisiera hablar en esta entrada de dos temas que son diversos y semejantes a la vez, pero que tienen que ver con algunas "minas" que tenemos en las empresas.

Vamos a concretar. Por un lado, quisiera hablar del recomendable libro "The Gold Mine", de los padre e hijo Freddy y Michael Ballé. En esta novela se describen los principios lean que conducen al éxito a las empresas. A mí me gusta el título de la obra, dado que es una auténtica parábola de aquello que todas las empresas disponen y muy pocas saben, a saber, una verdadera mina de oro en sus operaciones, procesos y flujos, de la que pueden extraer infinidad de posibilidades de mejora, que llevan irrefrenablemente a una mayor rentabilidad y a un mejor servicio a sus clientes.

Desde otra óptica, quisiera hablar de otro concepto, el "data mining", algo como muy relacionado con lo informático-estadístico, que según la "vilipendiada" wikipedia es lo que se conoce como "minería de datos, que engloba todo un conjunto de técnicas encaminadas a la extracción de conocimiento procesable, implícito en las bases de datos. Está fuertemente ligado con la supervisión de procesos." En este caso, nos encontramos ante otra gran oportunidad de obtención de mejoras, como consecuencia de una correcta captura de datos "selectos" (¡y reales!) y una adecuada explotación de los mismos, para la idónea toma de decisiones en la gestión de la empresa.

Uniendo de nuevo los dos conceptos, debemos concluir que si no conocemos las diferentes "galerías de la mina de oro" que tenemos en nuestra empresa, está claro que atesoramos un problema de "miopía" importante, y, por otro lado, cuando se llega a "descubrir" (¡hay que lograrlo!), si no se recolectan ni se explotan los datos resultantes de la gestión, para impulsar nuevas acciones que permitan entrar en la senda de la mejora continua, el camino hacia la excelencia operacional quedará seriamente dañado.

¿Cartones, gomas, precinto y bridas?

2012-01-04T04:00:00.000+01:00

En nuestras actividades en diferentes empresas, sobretodo de tipo industrial, aunque también de otros tipos, nos encontramos con una constante en forma de elementos existentes y utilizados en la mayoría de las empresas aunque no con la finalidad prevista inicialmente o no por parte de quién tenía que utilizarla.

Seguramente me dejo alguno (me reservo el martillo para otro post) pero en el top de la lista de los elementos más utilizados por parte del personal aparecerían: cartones, gomas, precinto y bridas.

¿Qué nos encontramos? Que los trabajadores han recurrido a estos elementos para suplir las ineficiencias que tienen las instalaciones, equipos, procesos u operaciones existentes en la empresa.

Para evitar fallos, golpes, caídas, mermas de material, problemas con sensores, rechazos, etc... la gente se ha tenido que convertir en una especie de "McGyver" para solucionar estos problemas a base de parches ya que las soluciones planteadas por la empresa ante la denuncia de las problemáticas ha sido insuficiente o ni siquiera han sido escuchados.
Por otra parte, estos elementos funcionan a la maravilla de parches por lo que hasta algunas reparaciones, debido a la urgencia o al poco tiempo disponible, se realizan con estos elementos teóricamente de forma provisional pero convirtiéndose en los famosos: "PROVISIONAL PARA SIEMPRE"

Siempre hacemos la broma de que en muchas empresas, alguno de sus edificios, equipos o instalaciones se derrumbarían si quitáramos los "elementos de soporte" que aparecen en la lista anterior.

Lo triste es la realidad que puede llegar a reflejar:

- Nadie se mira los equipos o instalaciones, esos elementos ya forman parte del funcionamiento de los mismos

- No se ha hecho caso, no ha habido tiempo y/o recursos, para arreglar todos estos "pequeños detalles".

- Nuestro personal ya no confía en que se vayan a considerar importantes, se arreglen estos problemillas y otros parecidos o de mayor envergadura por parte de la empresa por lo que ya lo "parchean" automáticamente sin ni siquiera denunciar el problema. La gente se busca la vida ante nuestra incapacidad para recepcionar, gestionar y/o solucionar sus problemas. Se ha convertido en la cultura de la empresa.

Cuando podáis, ir a ved vuestros equipos, instalaciones o áreas y buscad dónde los trabajadores han suplido alguna ineficiencia (mal funcionamiento de algun sensor, vibraciones o golpes de elementos del equipo, elementos estropeados, sistemas de seguridad que no permiten trabajar, etc.) con una "reparación provisional" o "apaño" ayudados por alguno de estos elementos.

¿Chinatown?

2012-01-02T04:00:00.006+01:00

En primer lugar, desear a todos nuestros lectores ¡un muy Feliz Año 2012! Aunque este año nuevo no es el año nuevo chino que se celebra en otro momento, pienso que cada vez más lo parece, por aquello de la "invasión" silenciosa que se está produciendo en los últimos tiempos, y que hace que Barcelona (mi ciudad), donde históricamente ha habido un llamado "Barrio Chino", pase a ser de verdad, una ciudad china más que un barrio, una auténtica "Chinatown".

Pero que nadie piense que mi post de hoy quiere tomar un tono peyorativo o de queja, nada más lejos de mi propósito. Antes al contrario, deseo ilustrar con dos ejemplos acaecidos el pasado mes e Diciembre "la que se nos viene encima...".

El tema, como veréis, va de Edus. Por un lado, mi buen amigo Edu Circuns, me remitió el siguiente "Art-tículo", deliciosas micropiezas literarias, escritas con gran sentido de la realidad:

"Hoy os quiero explicar una pequeña anécdota que me paso ayer con mis hijas, y que hace que entendamos mejor que o te adaptas al territorio, o no vendes un carajo.

Nos pusimos los patines en Línea dispuestos a hacer una buena ruta por Diagonal Mar, Forum, Front Maritim, etc. Al rato de patinar, mi hija pequeña Irene y un servidor, ya teníamos ganas de ir a tomar un refresco y al lavabo... Pronto encontramos un bar abierto y como no, ¡era de unos Chinos! y con una sonrisa nos preguntaron que queríamos. Agua para las niñas y coca cola para un servidor. Acto seguido nos traen: 1) ¡una tapa de cacahuetes!; 2) después, ¡¡un pequeño bol de palomitas!!; 3) luego, ¡¡¡un detalle con la excusa de que es Navidad!!!; y 4) al irnos, ¡¡¡¡ 2 piruletas para las niñas!!!!. También tenían puesto el partido del Barça en la tele...

Para flipar, igual primero pasaron por Andalucía, ¡¡ya que aquí hace tiempo que no regalamos nada por un agua y una coca cola!!. Esta claro que quien se adapta al territorio y conoce las costumbres y necesidades del país, son los que van a vender algo en esta nueva etapa. Igual tendremos que empezar a trabajar los viernes por la tarde, o los sábados, y porque no los domingos. También podemos seguir quejándonos desde nuestro sofá, mientras otros abren los domingos por la mañana."

A lo que añadió en otro comentario posterior que puede ser bien cierto, pero al que irán adaptándose: "Otro tema es que no contratan a nadie que no sea chino, por lo que no crean ocupación, seguro que disfrutan de ayudas por ser inversión de capital extranjero, se llevan los beneficios a China y seguro que las piruletas, cacahuetes, palomitas y el detalle lo traen de su país y no generan riqueza en el nuestro."

A esta anécdota narrada por Edu Circuns, añado otra que me ocurrió con mi sobrino Edu, futbolero empedernido como su tío (es decir, yo), al que acompañé a uno de sus partidos semanales, en una fría mañana del pasado mes de Diciembre. Como es preceptivo, los muchachos estaban convocados una hora antes del partido, tiempo que los acompañantes de los chicos aprovechan para guarecerse en un bar y de paso desayunar. El bar era un bar "normal" regentado por chinos. No un bar o restaurante chino, sino un bar "de los nuestros" que lo gestionan un grupo de personas de origen chino. Pues bien, la lección de la camarera, llamada "Yu" (?) fue todo un manual de Calidad Total en el servicio. Un auténtico espectáculo. A saber: montó mesas en un abrir y cerrar de ojos; el local estaba impecable; se conocía el nombre de todos los comensales; sabía las preferencias y gustos de todos ellos; te ofrecía todos los periódicos que tenían en el bar; te ponía el canal de la tele a tu gusto; trabajaba los tempos de entrega de productos con meticulosidad; se interesaba por cuando volvían a entrenar o jugar los chicos; el producto que entregaban estaba muy bien hecho ("como si fueran de los mejores de aquí"); etc... Un compendio de cómo hay que gestionar un negocio y cómo hay que realizar el servicio a los clientes.

No están de paso, han venido a quedarse, a ser uno de más de los nuestros (pagando todo lo que corresponda). Pienso que cuando veamos ejemplos como éstos, es necesario desdel punto de vista operativo que vayamos a su "gemba" y aprendamos mucho de lo que están haciendo. Con toda seguridad, nos irá bien. ¡Ah y por cierto! No solo regentan bares, mi hija Sara trabaja para una naviera china (la segunda compañía en el ranking mundial), que está implantada en toda España y que no hacen "rollitos de primavera", sino que llevan a cabo negocios al más alto nivel que se pueda entender hoy en el mundo actual.

¿Return to work?

2012-01-02T03:55:00.000+01:00

El blog vuelve a su actividad normal después del periodo navideño, esperamos seguir contando con vuestra confianza y tiempo.

¡¡Feliz Año Nuevo 2012!!

¿Feliz Navidad?

2011-12-23T06:38:00.002+01:00

Hola a tod@s,

desde el blog Mudaland queremos desearos unas felices fiestas e instaros a que, a pesar de que en algunos casos no hay lugar para muchas alegrías y va representar un verdadero esfuerzo, intentemos mantener el espíritu navideño.

Cojamos fuerzas para 2012 que falta nos van a hacer.

Felices fiestas y Feliz Año Nuevo 2012.

¡¡Volvemos en Enero!!

¿Lo que no se mide no se mejora?

2011-12-21T05:00:00.000+01:00

Durante una actividad de mejora en una línea de envasado de productos apareció la frase, dicha por un gran señor que ofreció amablemente el copyright para el blog, que venía a ser algo así como "Esta va a ser una línea que si falla algo, se arreglará".

Muchos conceptos en una sola frase que venían a reflejar que esa línea en cuestión se convertía en preferente para su responsable, que se le iba a dedicar atención. Se había convertido en objetivo estratégico de la empresa y se le estaban dedicando recursos que, hasta ahora, no se habían planteado.

En muchos sitios nos encontramos con el conocimiento de que hay equipos, operaciones o flujos que no funcionan, o lo hacen mal, pero no se realizan acciones para mejorar debido a la alta carga de trabajo existente en el día a día más los proyectos (de diferente tamaño) y lanzamiento de nuevos productos que van apareciendo. Los problemas se convierten en recurrentes, en parte del entorno habitual de la máquina, operación o proceso de tal manera que, por un lado ya no nos "molesta" ese funcionamiento inadecuado, otros temas son más prioritarios, y por otro lado, sabiendo que falla, tomamos decisiones diferentes a las que tomaríamos si tuviera un buen funcionamiento o necesitáramos de ese buen funcionamiento: la dejo como última opción, no paso cierto tipo de productos, no dedico recursos para mejorar o reparar, siempre será menos productiva que otras, etc.

Una constante añadida que se percibe es que hay una falta significativa de datos, de indicadores (adecuados) que nos hagan situarnos en una realidad que suele ser mucho más dura que la que creemos nosotros o vendemos al exterior nuestro, datos en vez de sensaciones. Nuestras productividades reales, los tiempos improductivos, tiempos de averías, de cambio, lo que tardamos en ajustar los equipos, las mermas, el tiempo que tenemos los procesos desabastecidos de material, el personal que realmente trabaja en la línea para poder realizar la tarea, etc. En cada actividad/workshop que realizamos y se toman ciertas métricas bastante simples se consiguen datos "puntuales" que, por si solos, ya asustan al personal propio de la empresa.

Una verdad muy cierta es que "lo que no se mide no se mejora" o, por lo menos, recibe menos prioridad para ser mejorada. Un ejemplo claro es que dentro de las empresas, aún con los indicadores que se disponen (a veces pocos o malos) mayoritariamente se empieza a mejorar por la parte operativa (producción, logística,...) porque es de la que disponemos de estos indicadores. En las áreas de gestión (oficinas, ...) no se dispone de datos/indicadores que hagan tan evidente la necesidad de mejorar, aún cuando la mejora puede ser mucho más significativa o de menor coste actuando sobre la parte de gestión que la parte operativa. Por poner un ejemplo: ¿cuánto tiempo tarda un pedido en ser producido, preparado o acondiconado y cuánto tarda en ser gestionado desde que se recibe en la empresa (fax, email, teléfono,...) hasta que llega al punto de producción?

Además, cuando alguna solución de mejora requiera alguna inversión económica, Lean intenta buscar low cost investment pero siempre hay algún gasto, tendré que valorar el retorno de ese gasto, si no tengo datos tampoco sé el punto de partida para plantear la rentabilidad de la acción. La falta del indicador evitará también que pueda valorar, en su justa medida, la incidencia de las soluciones aplicadas.

Finalmente, sólo el hecho de medir o de centrar la atención en un equipo, operación o proceso genera, casi sin hacer más esfuerzo, que los datos se vuelvan mejores. La gente está más atenta, el proceso se realiza con más "cariño" y tenemos una mejora de bajo coste asociada a que hay un poco más de "tensión positiva".

¿Empeoramiento continuo?

2011-12-19T04:00:00.004+01:00

Hace unos años, en una de las diferentes actividades que llevamos a cabo, concretamente en un trabajo que realicé en una empresa concesionaria de automóviles, estaba explicando las bondades del concepto y del proceso de la mejora continua, cuando una de las asistentes, sin previo aviso, espetó que ya estaba harta de tanta mejora y que se sentía agobiada por la "presión que padecía" en ese entorno y contexto de trabajo.

El resto de participantes enmudeció y observaron atónitos la escena, a la vez que dirigían sus miradas hacia mí, en espera de respuesta. Como hace tiempo que aprendí que hay que tener cierta cintura y soltura a la hora de responder y resolver cualquier tipo de pregunta, duda o comentario, le contesté, de manera cordial, que si estaba harta de mejorar, pues que se dedicara a empeorar. Camino que no es el que se corresponde con el de un ser humano sano, pero que puede darse en algún caso de desviación manifiesta.

Si el talante que tomamos en las organizaciones es el del ejemplo, ciertamente vamos a ir mal, porque la acción de mejorar no es que únicamente sea natural, sino que es esencial para mantener a nuestras empresas y a nosotros mismos. Pero atención, tengamos en cuenta que no sólo se puede empeorar por voluntad manifiesta, sino que también puede ser por omisión de la obligación de mejorar, que es lo que una empresa y sus profesionales deben hacer día a día, para obtener los resultados necesarios.

Sé que estamos en un momento complejo, y que una de las peores secuelas de la recesión económica que estamos viviendo, es la de dar por hecho que ya nada volverá a ser igual, que todo será peor, cuando somos conocedores (personalmente o por referencias) en experiencias anteriores, de que a largo plazo (cada vez más corto) todo es susceptible de ser cambiado, por tanto, el futuro quizá será diferente, pero no necesariamente peor.

A no dejar de mejorar, que es lo que nos toca siempre y más en esta nueva era. ¡Ánimos!

¿Consultor de oficio o de beneficio?

2011-12-14T05:00:00.000+01:00

Por diferentes medios nos llega información y publicidad de empresas, autónomos, organizaciones, etc. que publicitan sus servicios de "consultoría Lean" o de Mejora de Procesos asociados a su core business que va desde la implantación de la norma ISO hasta la venta de estanterías o software informático. Añadido a esto, algunas empresas destinan recursos "baratos", juniors, becarios,...prometiendo un resultado competitivo con "los mejores recursos" a un precio super-reducido.

Por otro lado, la situación económica ha hecho aparecer una gran cantidad de directivos en el mercado que se han planteado el mundo de la consultoría Lean como medio de subsistencia, muchas veces mientras no aparece otra cosa. La base de estos nuevos "empresarios" es el conocimiento y experiencias previos que disponen por su historial laboral y profesional.

Como en todas partes, nos encontramos con verdaderos profesionales que han aplicado, trabajado o desarrollado conceptos Lean en sus empresas anteriores y otros que simplemente aprovechan el nombre de la empresa en la que trabajaron aun sin tener idea o experiencia real. Ejemplo clásico es el de "viene de tal empresa de automoción" aunque cuando trabajas con ellos te das cuenta que las palabras, la jerga, la conocen pero desconocen el modo de aplicarlas, de implantarlas, sobretodo en entornos que no están ya acondicionados con una sistemática y cultura de trabajo como pueda tener automoción.

El video que encabeza el post, ver en youtube, intenta reflejar la diferencia entre los que realmente se dedican al tema y los que van por apuntarse a una nueva moda que permita vender sus productos, para sobrevivir o para destrozar el mercado tanto a nivel de precios como la reputación del propio sector, ya bastante denostado en este país.

Ser consultor, o responsable de mejora de procesos, como otras muchas profesiones, no es fácil, aunque a veces pueda parecerlo. Lidiar con todo tipo de personalidades, de posiciones jerárquicas, cada una con sus problemáticas personales, con un espacio de tiempo muy reducido para conseguir que el equipo trabaje junto, asimile conceptos y se implanten cambios no suele estar al alcance de todas las personas.

Hay que tener madera y experiencia para poder realizar el trabajo de manera profesional.

¿Hambre, especulación y despilfarro?

2011-12-12T04:00:00.010+01:00

En las últimas semanas, he recibido tres inputs que me han hecho reflexionar a nivel humano:

- Con ocasión de una charla del Profesor y Presidente de la ONG Justicia y Paz, Arcadi Oliveres, en la que habló de las diferentes crisis que estamos sufriendo, comentó en primer término que una de las peores era la crisis de la alimentación, que lleva a que unas 80.000 personas mueran cada día, a consecuencia del hambre, para vergüenza de la condición humana.

- Por otra parte, me llegó un link a un video de la FAO, Organización para la Alimentación y la Agricultura, dependiente de la ONU (ver http://www.fao.org/worldfoodsituation/wfs-home/es/), en el que se trata de la especulación con los alimentos que se está llevando a cabo a nivel mundial. Continua la vergüenza ajena.

- Finalmente, hace un par de domingos estuve viendo el programa "30 minuts", de la televisión autonómica catalana, TV3, en el que se emitía un documental francés titulado "La comida que tiramos", sobre el despilfarro en el que incurren determinadas empresas de distribución (ver http://www.tv3.cat/30minuts/reportatges/1823/El-menjar-que-llencem). Ya no me cabe más vergüenza.

Quizá sea uno de los temas más duros que hemos tratado en Mudaland, pero no me he podido abstraer del tema. Y quiero significar que no me siento cómodo con este asunto. Y que todo lo que pudiera reflexionar y comentar a continuación, con referencia a los paralelismos que encontráramos en el mundo de la empresa, sería una irresponsabilidad y trivialización excesiva por mi parte, por lo que en este post no voy a hacerlo.

Simplemente, manifestar y recordarnos a todos que con especulación y despilfarro, podremos definir nuestro camino como lamentable y de de corto recorrido. Esperemos que tal desaguisado se arregle más pronto que tarde, por el bien de todos.

¿300 entradas?

2011-12-09T17:50:00.000+01:00

Con los post de esta semana hemos llegado a la cifra mágica de los 300 posts publicados en el blog. Haciendo un símil con la imagen del post, homenaje a los 300 espartanos que resistieron en las Termópilas al ejército persa, Mudaland, The Actio Blog intenta seguir siendo de interés a todos los que nos dedicáis parte de vuestro precioso tiempo y a todos aquellos intersados en el Lean, Six Sigma, Mejora de Procesos o Gestión de la empresa.

Para animaros a colaborar más en el blog a través de los comentarios hemos pensado sortear mensualmente uno de los libros de nuestras colecciones entre todos los que participéis en los comentarios.

Gracias de nuevo por vuestra fidelidad.

¿Antes de entrar en escena...sonríe?

2011-12-07T05:00:00.000+01:00

El otro día nos escapamos a Port Aventura, ahora ambientado en Navidad y la pequeño fiera que tengo por hijo se coló en un área reservada para el staff. Después de perseguirlo un poco, al ir hacia la salida, nos encontramos con que justo antes de salir a la zona de visitantes había un espejo colgado con el cartel que aparece en la foto.

El cartel, dirigido a las personas que trabajan en Port Aventura y, que muchas veces, les toca ir maquillados y/o disfrazados les recordaba que es muy importante salir "a escena" con una sonrisa. Que a pesar de estar cansado, de tener problemas, de que quizás te duela la cabeza, es importante salir con una sonrisa ya que eso es lo que va a percibir el cliente.

Claramente, en entornos donde nos relacionamos directamente con el cliente como pueden ser los servicios, una sonrisa y una cierta amabilidad y cortesía son necesarias e, incluso, obligatorias para facilitar un ambiente agradable a nuestros clientes que facilite su experiencia de compra/consumo y que facilite la repetición y, muy importante, la prescripción positiva a sus conocidos y amigos.

Además de en estos entornos, en mi modesta opinión, deberíamos utilizar un poco mas este recurso gratuito que nos ha facilitado la naturaleza, la sonrisa en el resto de entornos profesionales, ya sean oficinas, industria, distribución, etc. Y cambiando los clientes por la gente con la que trabajamos, sobretodo si tenemos una función que gestiona equipos de personas.

Es cierto que la situación actual no acompaña para tener demasiado optimismo, pero eso no nos debe quitar la referencia constante de que tenemos que trabajar con personas, a las que seguramente no podremos incentivar económicamente, pero a los que sí podemos intentar dar un ambiente de trabajo un poco más agradable, por lo menos en la parte que nosotros podemos afectar.

Alguna vez nos costara mas, otras menos, pero nuestra gente agradecerá una sonrisa de vez en cuando. Ya habrá ocasión, cuando sea necesario, de poner semblante serio, pero en nuestro día a día podemos intentar transmitir algo de positivismo, de amabilidad con la gente con la que trabajamos, con la que nos relacionamos más horas casi que con nuestra propia familia.

El ambiente que fomentemos será, seguramente, el que nos encontremos en nuestro entorno por lo que: "Antes de entrar en escena...sonríe"

¿Standardize to be flexible?

2011-12-05T04:00:00.006+01:00

Hace unos días estuve en una empresa en la que pude leer el eslogan que acompañaba a su marca y, que más o menos, rezaba así: "Security to be free". Esta frase, acertada a mi entender, definía muy bien aquello que hacían. Y conjuntaba el concepto de la seguridad y el de la libertad, que pueden parecer antagónicos, pero que sin duda se complementan.

En el mundo de la empresa tenemos la costumbre, sobre todo los "white collar", de sentirnos incómodos cuando notamos el mínimo intento (vano en la mayoría de ocasiones) de que nos sometamos a aquello que parece una tiranía, pero que no lo es, como los es la dinámica de la estandarización de nuestras tareas y actividades.

A mí se me ocurre, al recordar la frase del principio, que podríamos parafrasearla con otra que sería más o menos, "standardize to be flexible". Ya sé que a algunos de los lectores, tal sentencia les pueda parecer un oxímoron (dos conceptos contrapuestos), pero espero que en las próximas líneas pueda convencer a los "no-creyentes" en que tal contradicción no se da, sino que más bien al contrario, una de las palabras (flexible) es consecuencia de la otra (estandarizar).

Ya que andamos con contraposiciones, permitidme que defienda la tesis, trabajando el tema desde una serie de antítesis que espero puedan ilustar el asunto. En cierto modo voy a intentar imitar lo que hacía Juanjo de la Iglesia en la sección "Curso de ética periodística", de la primera edición del programa "Caiga quien caiga", donde "descifraba" titulares de prensa. Veamos:

- Lo que acostumbramos a decir es "la flexibilidad ya se dará, porque emana naturalmente del ser humano", pero lo que que queremos decir (sin atrevernos) es "ésto se convertirá en una auténtica 'célula anarquista', en la que cada uno irá por su lado".

- Lo que decimos es "la estandarización nos encorseta y limita nuestra creatividad", claro eufemismo de lo que creemos internamente: "éstos nos quieren controlar y ahora se inventan ésto de los estándares".

- Lo que comentamos es "mi trabajo es intelectual y no puede ser normalizado", en lugar de "ésto se piensan que yo soy un operario de fábrica (o un mozo de almacén, o un dependiente de la tienda, o...), que son a los que se puede y se debe controlar"

Y así podríamos ir llenando párrafos de texto con el argumentario más variopinto que imaginar podamos.

Pero lo que es un argumento, suficientemente elocuente, es que si estandarizo, en la dimensión de un concepto lean, lo que estoy haciendo es un ejercicio de reflexión, de síntesis y de simplificación, que me harán llegar a ejecutar cualquier tipo de tarea o proceso con los máximos grados de libertad posible, por lo que me sentiré más seguro y, por tanto, más libre, como la empresa del principio de este post.

¿Reponer lo necesario?

2011-11-30T04:00:00.000+01:00

Los fines de semana que los compromisos sociales nos permiten escaparnos a Palamós aprovecho para recuperar una de mis viejas costumbres que no echaba de menos hasta que el día en que tienes todas las facilidades para poder volver a retomarlas.

En este caso se trataba de realizar la compra en el Mercado Local, en "La Plaza", actividad que, por motivos laborables, me era casi imposible realizar a pesar de que de pequeño me tocaba realizar excursiones al Mercado Local para realizar algunas compras. En Palamós el mercado está tan cerca que podemos bajar andando y llegar en unos minutos.

En la carnicería que solemos comprar disponen de un elemento que siempre me ha parecido curioso para respetar el orden, los famosos papelitos con los números y un panel luminoso (andon) donde van apareciendo los diferentes números del orden de clientes.

La carnicería en sí es un pequeño espacio donde llegan a trabajar hasta 4 personas que intentan servir a los clientes sin clavarse algún objeto punzante unos a otros. Este poco espacio también es el disponible para la muestra a clientes y, como pasa en todos los puntos de venta, los clientes compramos por la vista por lo que lo que no esté a la vista o se haya quedado el espacio vacío no se venderá.

Aparte de ésto, otro flash que me vino a la mente fue la rutina rotativa que planteaban para la reposición del material que se ha agotado o de los encargos que tienen preparados con antelación.

De manera que desde un local en el interior del propio Mercado que se conectan mediante un sistema similar a los interfonos que utilizamos en nuestras casas y encargan/avisan del material necesario.

Una vez confirmada la disponibilidad del material, uno de ellos va hasta la sala y trae todo el material en un carrito con ruedas (ergonomía ante todo además de asegurar una mínima higiene en el transporte) y se dedica religiosamente a reponer todo el género agotado, independientemente del número de personas que haya esperando.

En la carnicería tenían claro que el concepto de reposición les iba a hacer aumentar su productividad /facturación y se preocupaban de que nunca faltara material disponible para la venta a la vista de los clientes, sobretodo en las horas punta de visita de clientes. También sabían que era un contrasentido que todos los dependientes se fueran a buscar los diferentes materiales por lo que agrupaban todo lo necesario para que uno se dedicara a traer y distribuir el material.

En nuestros procesos, la reposición de los materiales o el suministro de los mismos genera grandes problemas ya que no es una actividad de valor como tal y lleva asociados diferentes muda (despilfarros) de movimiento y búsqueda.

Es importante que le demos la importancia que se merece concentremos todos esos mudas en figuras con esa responsabilidad (Mizusumashi, preparador, ...) para facilitar una estandarización de las tareas y una reducción de estos muda y dejemos que el proceso de valor (la venta, la producción, la preparación del pedido, el envasado,...) se preocupe exclusivamente de su actividad sabiendo que dispondrá de todo lo que necesite para la misma.

¿Trabajo real vs trabajo ficticio?

2011-11-28T04:00:00.003+01:00

En ocasiones nos vemos obligados a acometer un programa de reducción de costes, que en muchos casos no deja de tener muy poco sentido si nos hubiéramos planteado a priori la necesidad o conveniencia de ese coste, es decir, si nos hubiéramos preguntado que aportación nos iba a brindar esa actividad.

Si nos centramos en los costes relacionados con el trabajo humano, se dice que no hay mejor despido que la no contratación de alguna persona. Que es un proceso mucho más costoso y doloroso haber de prescindir de alguien, que el no haberlo enrolado en la empresa.

Y como ya hemos manifestado en infinidad de ocasiones, no estamos apuntando a las personas, porque en ese extremo, el de la opinión sobre los seres humanos, a buen seguro que todos tendríamos que callar en algún tema, ya que todos nos equivocamos, sino que estoy hablando de las tareas que se llevan a término en las empresas, algunas de ellas absolutamente necesarias y otras totalmente prescindibles.

Una de las grandes acciones de transformación a realizar en las empresas, es la de analizar uno por uno todos los puestos de trabajo previstos en la organización, y saber discernir qué trabajos aportan valor (los trabajos reales) y cuáles no (los trabajos ficticios).

No me refiero a la confección de los habituales job-description, ni a esas listas de tareas que a veces hacemos, con la pretensión de catalogar todas los trabajos que hacemos al cabo de un día para gestionar adecuadamente nuestro tiempo, que son ejercicios interesantes, incluso necesarios, pero no suficientes, sino a aquello que se ejecuta al cabo de ese día con todas las variables correspondientes. Es decir, y a modo de ejemplo, una cosa es saber que una persona tiene como una de sus tareas, la de recibir los pedidos de los clientes, y otra, bien diferente, es saber cuántas veces al día recibe esos pedidos.

Por lo tanto y como conclusión, para ir dejando de lado el trabajo ficticio, el que no nos aporta nada, debemos seguir estos dos consejos que cito a continuación:

1) No crear puestos de trabajo irreales o ficticios, aquellos que no cubren ninguna necesidad básica de la compañía.

2) Realizar periódicamente un VSM-Funciones de todos y cada uno de los puestos de trabajo, para erradicar al máximo posible, el muda que se haya 'adherido' a todos ellos.

¿Por qué puede fallar la Mejora Continua?

2011-11-23T04:00:00.000+01:00

En una formación para introducir los conceptos de Mejora Continua (Lean, Mejora de Procesos, Kaizen, etc.) en una empresa, uno de los operarios de línea puso una pregunta con mucho trasfondo en el tema de conversación, que se la plantean, o lo deberían hacer, los directivos cuando se enfrentan a la implantación de un proyecto de Mejora Continua en su empresa.

La pregunta en sí era algo parecido a: "Por orden de importancia, ¿cuáles es la causa principal de que un proyecto de este tipo no funcione?"

La respuesta correcta, por supuesto, es Dirección.

Como en muchas otras iniciativas, Prevención de Riesgos Laborales, Medio Ambiente, Calidad, etc., Dirección es la que tendrá el deber de asegurar la supervivencia de la Mejora Continua a través de:

1. Dotar los recursos necesarios

Económicos, de estructura interna y de horas del personal para la realización de actividades y planes de acción, de soporte externo en el caso que se considere necesario la presencia de expertos que den apoyo en alguna de las fases: estrategia, arranque, sostenibilidad, etc.

2. Romper con el paradigma directivo existente

Tendrá que aceptar que su gente, la gente del Gemba, sea la que decida cómo deben funcionar diferentes procesos, dentro de los parámetros establecidos por la empresa, por lo que deberá dar la autonomía suficiente para realizar los cambios necesarios aún cuando, en algunos casos, significa romper con costumbres "milenarias" dentro de la empresa o con procedimientos que, en su momento, definió la propia Dirección.

3. Tener paciencia

Para que todo el mundo se suba a esta nueva ola, para ver los resultados de las diferentes actividades, para que nuestro personal (incluido nuestro staff y equipo directivo) se adapte a esta nueva dinámica de trabajo, para continuar aunque algunas cosas no salgan tan bien como se había planeado, etc.

4. Dar ejemplo y ser consecuente

Si hemos dicho que habrá tiempo para hacer los cambios, habrá que facilitarlo y no ser el principal impedimento. Si le hemos pedido a la gente que participe activamente y aporte ideas de mejora, después tendremos que ser capaces de responder a esas iniciativas de la gente atendiendo las ideas que aparezcan, planteando una respuesta a la misma y ejecutando aquellas que se consideren oportunas. Como decía algún dicho popular consiguiendo el efecto "Santo Tomás", la gente cree cuando ve cosas tangibles, no sólo cuando prometemos cosas (para eso ya están la mayoría de los políticos)

Y, seguramente, habría algunos puntos más que añadir que también son relevantes pero lo importante es que la Mejora Continua necesita que Dirección sea el principal creyente, el resto es sólo cuestión de trabajo y esfuerzo.

¿Por qué le llaman austeridad?

2011-11-21T04:00:00.004+01:00

Desde hace un tiempo se ha puesto (tristemente) de "moda" la palabra austeridad. Ya se sabe que la ley pendular de la Historia hace que vayamos siempre dando bandazos, desde el mayor de los despilfarros a la mayor de las austeridades, y viceversa. Casi siempre, la situación económica manda...

El título de este post me ha venido a la mente al recordar una película de hace unos años que dirigió Gómez Pereira, que se tituló "¿Por qué le llaman amor si quieren decir sexo?"...

No seré yo quien vaya en contra de las políticas de austeridad que se imponen en estos tiempos y que (elecciones o no, mediante) seguirán campando a sus "estrechas" en los próximos tiempos, como consecuencia de los derroches previos.

Me sorprende que nos acordemos de la austeridad, o de la frugalidad, no solo cuando es perentorio, sino que no sea la normalidad más absoluta en todos los tiempos, en los buenos y en los malos.

En términos de empresa, quisiera resaltar tres paradojas, en forma de compañía, que nos encontramos por estos mundos que nos rodean:

1) Las "empresas manostijeras" que no tienen mayor imaginación que recortar gastos, sin tener en cuenta para nada, la "necesidad" de ese gasto.

2) Las "empresas olvidadizas" que cuando soplan vientos a favor no se acuerdan para nada, que siempre hay muda a perseguir de manera implacable, en los buenos y en los malos tiempos.

3) Las "empresas trastornadas" que enloquecen a la búsqueda de eliminar-cuanto-más-mejor, lo que les lleva a una anorexia organizativa que aún empeora su situación, en mayor medida.

Como decía aquel portero televisivo: "Un poquito de 'porfavor'...". Seamos austeros, frugales o comedidos, pero no olvidemos que business is business, y que si siempre andamos gastando neuronas en reducir, en lugar de pensar en como crecer, como innovar, como diversificarse, como..., estaremos heridos de muerte por inanición, modalidad que también conduce al mismo lugar.

¿Gestionar cuando las cosas van mal?

2011-11-16T04:00:00.023+01:00

Últimamente levantarse por las mañana y escuchar las noticias ya tiende a deprimirte un poco nada más empezar el día, necesitas unas dosis de automotivación para sobrevivir al bombardeo de malas noticias.

Esta semana para acabar de rematarlo tenemos la situación política en Grecia e Italia con la salida forzada de sus dos presidentes para intentar paliar la delicada situación económica que lleva a la necesidad de formar nuevos gobiernos. La sorpresa, por no decir la incredulidad, viene cuando se plantea que los políticos de cada país entienden la necesidad de un cambio de gobierno (al anterior ya le dieron duro) y que se busquen grandes consensos para intentar arreglar la situación pero no querer formar parte del nuevo gobierno por las repercusiones políticas, el desgaste frente a la opinión pública, que significará tener que tomar decisiones, muchas de ellas duras y exigentes. Toca dar malas noticias y no se quiere ser la cara visible.

O sea, sí que quieren ser políticos pero sólo si las cosas van bien, en caso negativo que sean otros los que gobiernen. No tengo palabras...

A nivel de empresa tenemos una serie de situaciones similares asociadas a las nuevas reglas de juego que marca la realidad económica que obliga a romper con maneras de trabajar y condiciones anteriores y a sacar un mayor rendimiento de los recursos existentes. A "ponerse las pilas" para intentar cumplir con los requerimientos de los clientes al mejor precio posible y con unos plazos de entrega que parecerían ciencia-ficción solo unos meses o años atrás. Muy probablemente también la empresa se ha visto obligada a reducir su plantilla por lo que la situación laboral no es muy positiva y los recursos humanos están muy ajustados.

En este momento es cuando más necesitamos de una buena gestión de todo nuestro staff organizativo en los diferentes niveles con el fin de conseguir llegar a los objetivos planteados por la empresa.

En esta época difícil salen a reducir las carencias que en "época de bonanza" no eran tan evidentes o no se les daba la importancia que tenían asociadas a nuestro staff. Entre ellas está la gestión de nuestros coordinadores, responsables, etc. personas encargadas de gestionar, coordinar y liderar grupos de personas.

Por enumerar algunos problemas:

- Promociones de operarios avanzados sin habilidades de gestión.

Podemos tener encargados (por utilizar un término genérico) que son operarios aventajados a los que se promocionó (premió) con una subida de categoría y salario a una función totalmente diferente. Inicialmente interesó "el vil metal" pero al poco tiempo se dan cuenta que esta nueva función provoca muchos más quebraderos de cabeza que cuando estaban realizando un trabajo de operarios o empleados de base. Muchos dolores de cabeza que no se ven compensados por el incremento en el salario. En cuanto pueden vuelven a colocarse delante del proceso básico porque así pueden huir de la gestión del personal y ser útiles donde son realmente buenos.

- Huir del enfrentamiento, de la toma de decisiones.

Para evitar el enfrentamiento con su gente ni se presiona en exceso ni se quiere transmitir las malas noticias, ni se toman ciertas decisiones. Se intenta no plantear cambios significativos, seguramente muy necesarios, para no tener conflictos con la gente y, cuando no hay más remedio, se refugian en las decisiones de sus superiores.

A la práctica la misma triste situación de los políticos griegos o italianos donde que sí que queremos los beneficios asociados a la función, pero siempre que ésto no requiera ser vistos como los "malos de la película". Ahora bien, cuando toca tomar decisiones, y algunas de ellas pueden no ser agradable para los que les rodean, se prefiere pasar de los temas y que sean otros los que asuman las responsabilidades o sean la cara visible de las mismas.

Qué fácil es gestionar cuando todo va bien pero, ¿cómo nos comportamos cuando las cosas no van tan bien o es necesario ir más allá?

¿Llueve sobre mojado?

2011-11-14T04:00:00.008+01:00

Nuestra colega Mai Lombao, "proveedora" ocasional de vivencias para ilustrar nuestro blog Mudaland, nos narra una situación que le ocurrió en los aseos de un área de servicio de autopista.

Veamos con detalle la situación con la que se encontró:

- Cuando se dirigió a lavarse las manos, se encontró con que de los cinco grifos existentes: dos no funcionaban en absoluto, uno de ellos tenía un caudal irrisorio, otro tenía una presión de agua descomunal y el último de los cinco tenía una actividad, vamos a decir, normal.

- Posteriormente, cuando se hubo lavado las manos, tuvo que dirigirse al único secador que estaba ubicado en el extremo opuesto del grifo, que hemos catalogado como normal.

- Debido a este último movimiento, el suelo estaba completamente mojado, a consecuencia del goteo de las manos mojadas, en el desplazamiento de un extremo a otro.

En este caso, como en muchos otros que acostumbramos a encontrarnos por esos mundos de Dios, en ese establecimiento no se cumplían los ineludibles preceptos del Lean Service: "1) solventar totalmente el problema al cliente; 2) reducirle el número de decisiones a tomar, y 3) no malgastar su tiempo".

Además de los principios indicados, ¿qué problemas somos capaces de detectar en el proceso descrito, que son los auténticos causantes, en mayor o menor medida, de ese incumplimiento?

- Problemas de disponibilidad: el servicio de mantenimiento no se ha enterado, o hace caso omiso de las averías que están acaeciendo en ese área.

- Problemas de eficiencia: el que diseñó el lay-out, el espacio, no pensó en la ubicación más efectiva, ignorando cuál es el cometido o la operación a realizar en esa zona.

- Problemas de flujo: los movimientos a realizar por parte de los usuario son excesivos e inseguros desde el punto de no saber a qué grifo acudir.

- Problemas de seguridad y calidad de servicio: ejemplificado en la falta de seguridad física para los clientes, que pueden resbalar, en cualquier momento, debido al estado del piso de los lavabos.

En definitiva, problemas de ineficiencia generalizada...

Como vemos en este caso, de un problema inicial como es el de las averías de los grifos, aparecen otra serie de problemáticas, lo que lleva a una multiplicación de los muda que tiene el citado proceso.

Analicemos la causa raíz del problema, en cualquiera de nestros procesos y operaciones, y pongamos manos a la obra, para zanjar cualquier eventualidad que genere que aquello que queramos realizar no esté jalonado de ineficiencias, que no nos permitan trabajar en un entorno rentable y competitivo.

¿Traicionarse a uno mismo?

2011-11-09T04:00:00.005+01:00

Una vez finalizado el mundial de motociclismo en la categoría de Moto GP, apareció ayer información sobre las nuevas motos que formarán parte en la categoría del año que viene que aumentan la cilindrada hasta los 1.000 cc.

En un periódico deportivo del lunes apareció una noticia con un titular que me llamó la atención: “Ducati se traiciona a sí misma”. Ver la noticia aquí.

Para los más profanos en el tema, Ducati es una de las marcas históricas de referencia en las carreras de motos y que, además, el año pasado fichó a Valentino Rossi, ganador de 9 títulos mundiales en categorías diferentes del Mundial de Motociclismo, proveniente de su anterior escudería Yamaha. Lamentablemente los resultados no han llegado este año y se plantea toda una revolución respecto a conceptos que han sido pilares de la filosofía de Ducati.

Parte del rasgo diferencial de la escudería Ducati era la estructura, construcción y materiales de sus motocicletas y el planteamiento actual se aproxima más al ideal de moto japonesa o lo que es lo mismo, a montar una estructura al estilo de Honda o Yamaha. También destaca el motor en 'V', que tendrá un ángulo inferior a 90 grados.

Saben que los cambios serán duros y que no tendrán resultados a corto plazo pero entienden que el cambio de estrategia es totalmente necesario para poder ser competitivos dentro de su ámbito, aunque eso signifique aprovechar ideas o conceptos de la competencia que, probablemente, se habían denostado o rechazado en el pasado.

Es de admirar la valentía en ser capaz de replantearse reglas existentes (formalmente o informalmente) tanto de la estrategia como de la manera de proceder con el fin de conseguir se mejores y avanzar en nuestra competitivdad.

Las empresas, la nuestra entre ellas, deben dar continuamente pasos para poder adaptarse a las nuevas condiciones del entorno y romper con alguno de las barreras, Paradigmas, establecidos en la organización. Las empresas más acostumbradas a hacerlo son capaces de hacerlo con más velocidad y otras se quedan por el camino esperando que las cosas (procesos, operaciones, etc.) que han estado vigentes durante mucho tiempo sigan siendo válidos durante mucho tiempo más.

Como dijo a Einstein: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

¿Gestión Visual con Visión?

2011-11-07T04:00:00.005+01:00

Hace unos días leí en la prensa que el Consistorio de Barcelona había tomado una decisión respecto al problema de los accidentes, algunos mortales, que se suscitaban en algunos cruces de calles de la ciudad, a pesar de que el tránsito está regulado por semáforos.

La solución planteada, que de momento ha dado sus frutos en forma de una reducción de los accidentes cercana al 95%, ha sido la simultanear los cruces con 6 segundos en rojo, lo que en principio impide que dos vehículos, aunque pasen al límite se sus respectivas señales, puedan colisionar.

Analicemos los hechos suscitados en el presente ejemplo:

Se sigue confiando en la Gestión Visual (el semáforo es uno de los paradigmas de andon más evidentes), a pesar de que no haya sido lo eficiente que se deseaba en el pasado, muchas veces como consecuencia de la imprudencia de algunos conductores. La Gestión Visual es vital para nuestras actividades.

Pero esta acertada decisión debe combinarse con otra, no de menor importancia, que consigue aumentar geométricamente la potencia de la Gestión Visual, y ésta no es otra que disponer de la Visión en la gestión correspondiente. La Gestión Visual sin visión de las operaciones, de los procesos y, en definitiva, del negocio, sirve de bien poco o, mejor dicho, queda limitada en todo su gran potencial. La Gestión Visual es un tema de sentidos, la Visión pertenece al ámbito del cerebro.

Entre las dinámicas o conceptos que acompañan en este caso a la Gestión Visual, nos encontramos con tres que son fundamentales:

1) La simplicidad en la toma de decidiones y en la acción realizada. Se le pudo haber ocurrido a alguien antes, pero no fue así. Una auténtica pena porque la solución era francamente sencila, pero las soluciones a los problemas llegan cuando llegan. Pero no olvidemos que los pequeños cambios son poderosos.

2) La sincronización de las operaciones de los procesos, como actuación absolutamente imprescindible para gestionar los flujos que ocurren en cualquier proceso de manera eficiente.

3) Y finalmente, el incremento de valor añadido que se le ha inferido a ese proceso. Alguien puede pensar que quizás estemos empeorando el proceso, porque los vehículos de ambos sentidos de la circulación "pierden" un tiempo valioso al estar 6 segundos parados "sin hacer nada", y no hay inconveniente en convenir que es un despilfarro en el tiempo de la operación, pero aún siendo un muda, éste es bastante menor que el que se produce cuando surge el accidente. Recordemos que hay dos categorías de muda; el necesario y el innecesario, el que debe reducirse y el que hay que eliminar. La espera semafórica es de las de la primera clase, el sufrir un accidente es de la segunda.

¿Dale al verde?

2011-11-02T04:00:00.004+01:00

En una actividad de 5S que realizamos el año pasado se explicó una situación curiosa asociada al conocimiento implícito que tiene la gente debido a los muchos años de experiencia en su puesto de trabajo y suponer que todo el mundo debe tener ese conocimiento y que en todas partes de la empresa funciona igual. Espero que me perdonen la falta de precisión en el tema ya que apenas recuerdo la frase que comentó aún sin ubicar exactamente la escena que sucedió.

Uno de los componentes del equipo de trabajo, que no era de la propia área donde estábamos realizando la actividad aunque sí que le tocaba trabajar en la misma realizando otras funciones, comentó una anécdota acerca de alguien del área que necesitaba que se accionase unos botones en el cuadro de mandos (cuadro eléctrico) justo en el momento en que él estaba delante del mismo.

La frase repetitiva que utilizó el del área fue: "¡¡¡Dale al verde!!!" y al ver que el otro buscaba entre los diferentes mandos y botoneras del cuadro sin éxito, le repetía: "Pero,...¿quieres darle al verde?" como diciendo "¿Es que no lo ves?

La respuesta del sufridor que estaba frente al cuadro, recordemos que al no trabajar en ese puesto de trabajo desconocía bastante el funcionamiento del mismo, después de varias búsquedas, fue, con un tinte de desesperación: "Verde. ¿Qué verde?"

Analizando el tema en plan CSI, estaban sucediendo varias cosas:

- Realmente en ese cuadro eléctrico no había ninguna botonera de color verde.

- La persona del área tenía en mente otro cuadro eléctrico similar donde sí lo había y con al función que él necesitaba y estaba suponiendo, de manera errónea, que en éste también lo había.

- La persona del área no estaba explicando la función del botón si no que lo resumía con el color del mismo, pudiendo haber habido más de un botón de color verde en el cuadro y haber puesto en marcha algún proceso de los equipos que no era el deseado.

- Los diferentes pulsadores, botoneras, etc... del cuadro eléctrico no estaban identificados, o no en su totalidad, por lo que, aunque le hubiera dicho qué función era la que tenía que poner en marcha tampoco hubiera tenido la certeza de estar haciéndolo bien.

- Por supuesto, no había un estándar de puesta en marcha en el cuadro que permitiera arrancarlo con cierta facilidad.

La anécdota, que no tuvo mayor repercusión ya que la persona del área se acercó al cuadro, inicialmente echando pestes de la poca colaboración de nuestro sufridor compañero hasta que se dio cuenta de su error, y lo puso en marcha, puso en evidencia diferentes temas propios del área de trabajo:

- Es muy difícil que todo el mundo sepa de todo en todos los lugares de la empresa. Lo más habitual, y normal, es que cada uno sepa mucho del lugar donde habitualmente trabaja pero muy poco de los puestos de trabajo donde no suele estar. Aunque si es factible que se plantee la colaboración puntual en algunos temas o la sustitución, hay que trabajar en la formación y la polivalencia mínimas necesarias.

- Se desconoce el funcionamiento real de diferentes equipos del área de trabajo, simplemente sabemos que accionando una serie de botones, y en un orden determinado, tenemos un resultado que esperamos, basado en la experiencia. Se pedía el verde pero no se hacía mención a la acción que se requería poner en funcionamiento.

- Faltaba identificación correcta del cuadro en cuestión y sus elementos que permitiera saber a cualquiera qué se está accionando en cada caso para, por lo menos, saber que estamos accionando lo que se supone que deberíamos.

- No había ninguna instrucción visual, estándar, que ayudara a realizar la tarea que le estaban solicitando.

En una pequeña anécdota aparecieron diferentes temas interesantes asociados a 5S (identificación), Estandarización, TPM (conocimiento del funcionamiento del equipo), formación y polivalencia.

¿De Crealor a Actio Group?

2011-11-02T04:00:00.002+01:00

Desde hoy mismo Crealor Consulting se integra, junto con Lean Consulting Portugal, bajo la denominación de Actio Consulting Group.

Iremos adaptando la imagen del Blog a esta nueva realidad empezando por el título del propio Blog.

Esperamos seguir contando con vuestra confianza.

¿Industria vs Retail?

2011-10-31T04:00:00.015+01:00

Bajo el título "Relaciones Industria - Distribución: regulares o malas", hace unos días, leí en la encuesta de DA-Retail, de Distribución Actualidad, la siguiente conclusión:

"Más de siete de cada diez profesionales del sector de Productos de Gran Consumo califican como regulares o malas las actuales relaciones entre los operadores de Industria y Retail. Abundando en el dato, cuatro de cada diez no confía que vayan a mejorar en un futuro próximo y un 15 % piensa que irán a peor". El panorama pinta mal...

Los datos parecen concordar con los que ha publicado la Comisión Nacional del Mercado de la Competencia, sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el Sector Alimentario, donde se alerta del elevado grado de concentración de la distribución y su daño sobre la excesiva presión y poder de negociación sobre los industriales.

Uno no pretende que las relaciones entre quien produce y quien distribuye sean instantáneas, como sucede en las mesas de teppanyaki, popularizadas por el caso de la cadena de comida japonesa Benihana of Tokyo, del que se extrajo un fantástico business case. Esa inmediatez que se da en el teppanyaki no la conseguiremos en nuestras relaciones entre fabricante y distribuidor, pero de ahí a que se generen relaciones de distanciamiento, confrontación e ineficiencia, debe mediar un abismo, porque quien lo sufre es el consumidor final, que no tiene ninguna responsabilidad en el asunto y que es quien mantiene los negocios de ambos tipos de empresa.

Entiendo que ya es difícil ponerse de acuerdo dentro de las empresas, cuanto más cuando se trata de organizaciones diferentes, pero no queda más remedio que trabajar conjuntamente, "sin fronteras", como si de la misma compañía se tratara. Ya hemos hablado en otras ocasiones del win-win que tiene que amparar nuestra actividad para hacer perdurables los negocios.

Una de las dinámicas creada hace unos años por parte de fabricantes y distribuidores de Gran Consumo fue la el ECR (Efficient Consumer Response), de la familia de las actividades QR (Quick Response), que sigue vigente, y que ayuda a que el time-to-market sea más corto y las operaciones más rentables, que de eso se trata.

Decidamonos a romper las "cadenas" de las organizaciones verticalizadas y estancas, y de las "guerras" y faltas de coordinación entre compañías, y empecemos a trabajar de acuerdo con los flujos de valor (value stream) que tenemos en nuestra empresa y que es el camino a tomar para llegar al consumidor y conseguir que nuestros procesos, operaciones y negocios sean más rentables a corto y existan también a largo plazo.

¿En busca de su propia medicina?

2011-10-28T04:00:00.025+02:00

Post de Gema González, Ingeniera Industrial con experiencia en el sector Químico-Farmacéutico, con la que hemos tenido el placer de poder colaborar en Crealor.

Este post nace en un vuelo nacional cuando me disponía a disfrutar de mis vacaciones. Fue una grata sorpresa para mí encontrarme con la revista mensual de economía “Capital” (www.capital.es) correspondiente al mes de Julio entre los documentos de consulta.

En seguida me dispuse a ojearla y encontré un apartado dirigido al sector farmacéutico, el cual actualmente está experimentando profundos cambios.

La industria farmacéutica española, uno de los motores económicos del país, que supone alrededor del 1,5% del PIB nacional y da empleo a más de 40.000 personas de forma directa, está sufriendo la crisis al igual que otros sectores como el de la construcción (~9,2% PIB) o la automoción (~9,5% PIB) y paradójicamente, las últimas reformas legislativas en lugar de favorecer su continua evolución están poniéndole la trabanqueta con los recortes en sanidad.

Cabe destacar, que debido a la cifra de negocios del sector en Cataluña, ésta es la CCAA mayormente afectada.

Entre las soluciones estrella para reducir el déficit público como la reducción del sueldo de los funcionarios o la supresión del famoso cheque-bebé, se incluyeron otras que tocaban de lleno al sector farmacéutico, como la dispensación en unidosis, la adecuación en el número de unidades de los envases en función de los tratamientos prescritos a los pacientes o la de que los médicos deberán recetar el medicamento por el nombre de su principio activo y no por la marca comercial y los farmacéuticos dispensarán el medicamento de menor precio, lo cual supone una estocada casi mortal para muchos laboratorios que viven casi exclusivamente de comercializar productos a precios competitivos una vez expiran las patentes de los principios activos.

Los laboratorios se enfrentan a un futuro incierto y cada vez más competitivo, en el que la I+D (principal arma para garantizar su propia supervivencia) y la especialización jugarán un papel protagonista. Esta incertidumbre les está empujando a procesos de fusión febriles, los cuales “no sólo pretenden mejorar las cuentas de resultados o el número de productos en cartera, sino también mejorar los ratios de I+D” Enrique Ordieres presidente de Cinfa.

Las medidas del Gobierno van a llevar a las empresas farmacéuticas a tomar medidas similares a las de otros sectores afectados como la reducción de inversiones, renegociación de los precios de los proveedores a la baja, expedientes de regulación de empleo para reducir la plantilla, reducción en I+D…

Mi propuesta es otra, reducir en inversión o en personal es el camino fácil y el que cualquier directivo podría hacer, y reducir en I+D sería ir en contra de la misión de un laboratorio farmacéutico que se precie. El camino, tal vez más difícil pero con mejores resultados a largo plazo, pasa por ser más eficientes. ¿Y cómo? A través del Lean aplicado a toda la cadena de valor farmacéutico.

La filosofía Lean es la respuesta a las necesidades competitivas actuales, es la “medicina” que garantiza la viabilidad y el crecimiento del sector. El uso de potentes herramientas como Six Sigma, Value Stream Mapping, SMED y la mejora rápida a través de eventos kaizen entre otros son un elemento estratégico esencial para hacer que los procesos productivos sean más ágiles y eficientes.

No sólo está en juego la buena salud de las compañías farmacéuticas, sino el actual Sistema Nacional de Salud e incluso la competitividad de España como uno de los principales países potenciales del sector.

¿El gregario desconocido?

2011-10-26T04:00:00.001+02:00

El hecho de que los posts se originen por inspiraciones de diverso origen también provoca que la misma pueda venir en el último minuto e incluso fuerza a posponer un post ya trabajado por uno nuevo.

Cenando ayer tranquilamente vi la noticia de la retirada de José Vicente García Acosta, aka Chente que es como se le conocía en el mundillo. Me llamó la atención el titular de ser el último de los componentes del equipo del mítico Indurain y me di cuenta de que no sabía nada de esta persona a pesar de haber tenido épocas donde sí seguía el ciclismo con más interés.

Una caída inesperada en la pasada Vuelta a España aceleró su decisión de bajarse de la bicicleta después de 17 años como profesional de primer nivel. Más información http://recorta.com/590d81

Su despedida, que aparece en el video que inicia el post, viene a resumir una vida de trabajo a la sombra de las grandes figuras, de los cracks del equipo, a los que personas como Chente facilitó el trabajo aportando su esfuerzo y coordinación cada vez que era necesario.

Ésta idea me hizo volver la mente hacia nuestras empresas y la cantidad de gente que tenemos en las mismas, que sin ser unos cracks, ni líderes natos, ni llamar tanto la atención como otros, son los que ayudan con su esfuerzo y trabajo a que los procesos y operaciones tengan lugar como se espera de los mismos y que los resultados acaben saliendo.

Siempre nos acordamos de los emprendedores, de los que más iniciativa tienen, incluso en los equipos de mejora o en los equipos directivos pero luego hay toda una raza que pasito a pasito, va aportando su granito de arena a que todo funcione como es debido.

Claramente la empresa necesita de emprendedores, de gente con iniciativa y liderazgo, pero deberíamos acordarnos también de cuidar también a nuestros gregarios que son los que tendrán que dar soporte a estos líderes y facilitarles la gestión de los cambios o simplemente "aguantando la nave" para que otros puedan realizar otro tipo de actividades.

Habitualmente realizando un trabajo eficiente de manera constante, muchas veces a la sombra de otras personas que son las que luego se llevan los premios.

¿Cuántos gregarios tenemos en nuestra empresa? ¿Nos acordamos de ellos también? ¿Somos conscientes del trabajo que realizan?

¿La hora de la verdad?

2011-10-24T04:00:00.002+02:00

Desde que aparecieron las imágenes de la gente de Lehman Brothers saliendo de sus oficinas con las cajas de cartón en las manos, repletas de sus enseres personales, han pasado tres años. Esa fecha es la que ha sido considerada por los expertos como la fecha de inicio de la "Crisis del 2008" (creo que ya podemos llamarla así).

Entre los economistas no se ponen de acuerdo respecto a las causas y a las posibles soluciones de la crisis del 2008, lo que genera todavía más incertidumbre en la economía de las naciones y de las diferentes regiones mundiales.

Algunos de ellos ya empiezan a decir que la crisis ha acabado y que lo que está ocurriendo en estos momentos es que estamos ante un cambio de era o época. Ya nada volverá a ser como fue. Idea que suscribo.

Y ante este cambio de época, ya no cabe esperar que acabe la crisis y que todo vuelva a ser como era, sino plantearnos una nueva manera de vivir nuestro presente para fomentar un futuro mejor. No es momento para miedos ni para recuerdos históricos. Ha llegado el momento de la verdad.

Y ese momento de la verdad pasa por revertir la manera de actuar que denuncia José Ramón Riera, en su libro "Diario de un ejecutivo desengañado", en el que nos habla de la cruda realidad de organizaciones, donde se traicionan los valores que la propia empresa, se manejan las cuentas con irregularidades manifiestas, la falta de compromiso está a la orden del día, a los clientes se les trata de cualquier manera, y un largo etcétera de actitudes que hacen que la empresa esté abocada, tarde o temprano, hacia su autodestrucción.

Ante este (sombrío) panorama, nos hemos de plantear que otra empresa es posible, y que ésta tiene que estar basada, entre otros, en una serie de principios propugnados por la mejora continua (la de verdad): trabajo, trabajo y trabajo; contando con las personas; en equipo; sobre el terreno; con datos reales.

Sólo cuando nos demos cuenta que "la-fiesta-ha-terminado", que la crisis ya ha acabado, que estamos en una nueva era y que hemos de cambiar nuestra manera de actuar, es decir, cuando afrontemos la cruda realidad, el momento de la verdad, es cuando empezaremos a remontar el vuelo hacia un nuevo destino, que de buen seguro será mucho mejor que lo que estamos viviendo hace un tiempo.

¿Quién ha sido el listo que...?

2011-10-19T04:00:00.002+02:00

Un tema curioso que aparece en las actividades son las soluciones que se proponen, a nivel técnico, para la mejora de los equipos o procesos. Suelen ser soluciones sencillas a problemas que requieren de conocimientos técnicos, recursos o capacidad de gestión para llevarlos a cabo: pequeños utillajes en máquina, adaptación del programa informático, etc.

Muchas veces se plantean quejas que provienen de los recursos desaprovechados al implantar soluciones o modificaciones en los equipos, líneas de trabajo u oficinas que, al llegar las personas que tienen que trabajar en la misma, se encuentran que no pueden o se les ha dificultado en exceso la tarea.

Por un lado se intenta aplicar modificaciones que cumplan con toda una serie de normativas (prevención de riesgos, certificados de conformidad de los equipos, calidad, normativa del grupo, ...) minimizando la inversión. Y por otro, en el mejor de los casos cuando no se cuenta con la participación de los implicados, significa cambios en la manera de trabajar del personal que suelen ir ligados con mayor incomodidad y bajada de productividad respecto a la manera de trabajar anterior.

Ejemplos como seguridades que impiden poner el equipo en marcha, que obligan a la gente a rodear la línea, accesos imposibles para limpiar o realizar pequeños ajustes, equipos de control de calidad que impiden que la maquina funcione porque la sensibilidad no está ajustada o no se ha formado al personal, programas informáticos infumables, ...

Todo esto refleja una falta de sensibilidad, comunicación y participación con las personas que están trabajando a diario en los puestos de trabajo donde se aplican las soluciones.

Si fuéramos al entorno de oficinas y necesitáramos cambios en el programa informático, los que no tenemos la formación y experiencia en cómo hacer algunos cambios que se necesitan no tendríamos que ser expertos. Difícilmente seremos, al mismo tiempo, ingenieros de procesos, ingenieros informáticos, albañiles, u otros servicios de soporte. Hay que saber qué es lo qué se quiere conseguir, el cómo ya nos ayudarán a conseguirlo.

Lo que sí hay que tener claro es que el que está delante del problema con frecuencia sabe qué solución quiere, a veces hasta la forma y funciones de la misma. Y es función de los técnicos y responsables trasladar esta información para que otros den forma física o virtual a esas soluciones, a partir de los condicionantes definidos.

Hay que huir de frases como "¿el técnico que lo ha puesto ha trabajado alguna vez en este puesto de trabajo?""ésto seguro que lo ha hecho un ingeniero", "no nos han preguntado", "¿quién es el listo que ha puesto esto en la maquina, equipo u ordenador?", "han puesto esto aquí y nadie nos ha dicho para que sirve o como funciona"...

Como pasa con el departamento comercial con la "voz del cliente", los departamentos soporte (informática, ingeniería, mantenimiento,...) deben ser capaces de escuchar la "voz del cliente interno" a la que están ofreciendo sus servicios.

¿El chocolate del loro?

2011-10-17T04:00:00.009+02:00

De acuerdo con el diccionario de frases hechas de Espasa Calpe, "el dicho popular que invoca al chocolate del loro para hablar de un ahorro insignificante procede de un viejo chascarrillo sobre una señora de clase alta que acabó por encontrarse al borde de la ruina a causa de sus enormes gastos. Cuando la buena mujer tuvo que pasar la tijera a su presupuesto -continúa la leyenda-, no se le ocurrió otra cosa que privar a su loro de la porción de chocolate que le daba a diario, un gesto que, por muy simbólico de fin de la opulencia, era nimio y, desde luego, no le iba a librar de la bancarrota". Al hilo de esta historia, bastante conocida, quisiera reflexionar sobre "aquellas pequeñas cosas", como diría el maestro Joan Manuel Serrat.

Si utilizamos como barrera la frase del título de este post, para despreciar cualquier actividad de mejora, estaremos desechando una buena oportunidad de obtener grandes resultados, a base de pequeñas mejoras, que de eso se trata el concepto Kaizen o Mejora Continua. Además de otro efecto más pernicioso, si cabe, como es el de enviar un mensaje a nuestra gente, en el que les decimos: "eso no importa, no pierdas el tiempo".

Cuando uno anda por el campo, cuando vas a ras de suelo es cuando uno puede ver los pequeños detalles que configuran el entorno. Desde un avión no se ven las hormigas. En la empresa ocurre igual. Uno sólo puede ver con detalle aquello que está al alcance de su vista. Que todas las personas se pongan a trabajar en su "pequeña parcela" es fundamental.

Al hacer actividades sobre el gemba, en muchas ocasiones surgen centenares de acciones a realizar, algunas de ellas de pequeño calado, pero tan importantes en conjunto como alguna de las acciones de mayor envergadura y, por supuesto, más baratas de ejecución, siempre. Tenemos tendencia a alabar "lo grande" (y normalmente, caro) y a ignorar "lo pequeño" (usualmente, barato).

Por tanto, haremos bien en tener en cuenta todos y cada uno de los muda (oportunidades de mejora) que nos salten a la vista: un metro menos de recorrido, cuenta; como un ppm menos de defectuosidad; o unas horas menos de stock; o un lote más próximo a la demanda (¡o a la unidad!); o un segundo menos de tiempo de ciclo; o un control de menos en el proceso; o un minuto menos de espera; o unos minutos menos de cambio; o un menor porcentaje de microparos; o...

Cuando sumamos todas estas "pequeñas minucias" y ponemos en cifras el resultado (si puede ser, en dinero), os puedo asegurar que a alguno se le quitará el espíritu de ir "sobrados" y pondrá cara de perplejidad nerviosa. Todo suma, ¡y mucho!

El secreto de la cuestión está en poner a trabajar a todas las personas que componen la empresa, sobre su terreno, con unas buenas "gafas-de-ver-muda". Esta acción hará, sin duda alguna, que la estrategia de la empresa, de su negocio y de sus operaciones esté mejor sustentada.

¿La creatividad de Steve Jobs?

2011-10-13T04:00:00.027+02:00

La semana pasada nos abandonó Steve Jobs, uno de los genios de nuestra época e impulsor de conceptos, algunos revolucionarios y otros, que se podrían considerar adaptaciones de cosas existentes, que facilitaban o acercaban un nuevo mundo de posibilidades al usuario.

Tengo que admitir que no soy un fan de Apple, apenas empiezo a utilizar algún dispositivo de la marca, pero sus propuestas han servido para romper muchos paradigmas en la industria del consumo y ha obligado a la competencia a hacer nuevos esfuerzos para seguir la estela que marcaba Jobs.

Esta misma creatividad es la que necesitamos a todos los niveles de la empresa, tanto para la creación de nuevos productos o servicios, nuevas aplicaciones o formatos de los mismos, hasta la mejora y/o reformulación de los procesos que realizamos.

La presión de los mercados y de la competencia hace que la velocidad en los cambios (innovaciones y mejoras) que realizábamos sea actualmente insuficiente requiriendo un mayor esfuerzo en todo el proceso asociado a la creatividad, desde que se promueve la creatividad, alguien tiene alguna idea para aportar, se canaliza y gestiona, se valora y, en caso afirmativo, se pone en marcha y se estandariza.

Como es evidente, todos podemos y debemos aportar nuestro granito de creatividad y, cuando sea el caso, facilitar la gestión de esa creatividad con la gente que tengamos bajo nuestra responsabilidad.

Algunos ejemplos:

- Todo el personal: mejorar el día a día del trabajo, muchas pequeñas cosas (mudas) que pueden facilitar el trabajo y mejorar la productividad, calidad, servicio, etc.

- Mandos intermedios: maneras para que sus equipos se gestionen y coordinen mejor, entre ellos y con otros equipos, dispongan de lo que necesitan para su trabajo, transmitan las necesidades de la empresa y las de sus equipos, faciliten y promuevan la creatividad de su gente, etc.

- Equipo directivo: nuevas o mejores maneras de gestionar los departamentos y áreas, la coordinación entre los mismos, nuevas oportunidades para los clientes, nuevas posibilidades de negocio, potenciar y gestionar la creatividad dentro de la empresa.

Todos, y todas las empresas y organizaciones, necesitamos (y disponemos en mayor o menor medida) de esa creatividad y tenemos referentes que nos demuestran que esa creatividad va más allá de las barreras que nos hemos autoimpuesto.

Descanse en paz, Steve Jobs.

¿Mandos Intermedios lean?

2011-10-10T04:00:00.004+02:00

Hace unas semanas publiqué un post denominado ¿Directivo Lean? en el que comentaba las características que atesoran (o debieran atesorar) los directivos lean.

En el caso del presente post, siguiendo con la serie del papel que juegan las personas en una organización lean , voy a centrarme en el rol de los mandos intermedios, supervisores o capataces de las empresas, figuras fundamentales para el buen funcionamiento y gobierno del gemba.

Primero quisiera comentar que el papel del Mando Intermedio es uno de los más complejos, dado que ejerce un difícil papel bisagra, por lo que debemos profesarle un gran respeto.

Las características que debe poseer un Mando Intermedio Lean son en algunos casos semejantes a los del Directivo Lean, pero voy a hacer un ejercicio de diferenciación, entre los dos tipos de responsable:

1.- Deben vivir en un porcentaje cercano al 100% sobre el gemba, No es que sólo deban ser personas accesibles, sino que deben ser ellos los que propicien la aproximación a su equipo.

2.- Han de animar sus equipos con un carácter y espíritu de líder asertivo.

3.- Saben guardar el complicado equilibrio de la exigencia a sus colaboradores, combinado con el tener que dar explicaciones a sus superiores.
4.- Son conscientes de que en su gemba se mueve el mayor volumen de recursos y que por tanto son uno de los centros de coste más importantes.

5.- Tienen que dar cancha a su gente para que aporten su gran conocimiento e ideas sobre su trabajo habitual.

6.- Han de aceptar todo aquello que provenga de los niveles básicos de la empresa, sin rechazos ni escepticismos fuera de lugar.

7.- Propician la Mejora Continua entre su equipo, como motor de la empresa, jaleando cualquier tipo de mejora de procesos que se plantee.
8.- Luchan constantemente porque la información que fluye en sus dependencias sea fidedigna, para una mejor gestión de todos.
9.- Trabajan incansablemente para conseguir que su productividad y rendimiento se avenga a lo que precisa la empresa, el mercado y sus clientes.

10.- Defienden los estándares de trabajo planteados y consensuados entre todos.

Para finalizar, volver a remarcar que esos Mandos Intermedios, tan vilipendiados en determinadas ocasiones, son figuras fundamentales en la organización. Las estructuras "hiperplanas" (sin duda alguna, mucho mejores que las tremendamente verticales y jerarquizadas, tan defendidas en algunos foros) que llevan a esquemas similares al que tenía Bob-Marley-and-his-Wailers, solo llevan a una anorexia organizativa, falta de perspectiva y comunicación, atributos que siempre debe tener un mando lean.

¿Aceleración vs Transformación?

2011-10-05T04:00:00.003+02:00

A lo largo del tiempo de los procesos de negocio empresariales, tenemos la necesidad de actuar para seguir con el propósito de mantener a nuestra empresa. Lo que sí que debemos tener claro es que el no-movimiento, la inactividad y la atonía conducen al caos organizativo y a la postre a la posible muerte de la empresa. Por tanto, estar en movimiento siempre es saludable. Tal como nos dicen los profesionales de la salud, hacer algo de ejercicio a diario es muy sano. Al organismo empresarial le pasa lo mismo.

En este punto, podemos pensar cómo va a ser ese proceso de cambio (aquello que ya hemos definido en alguna ocasión, como "lo más permanente"). Y se me ocurren que hay dos grandes alternativas para lograr ese progreso: la aceleración o la transformación.

En el primer caso, nos encontramos con una empresa que tiene recorrido por delante, pero que está perdiendo ritmo debido al entorno que la rodea. Es una organización con sus valores consolidados pero que quizá le falta un impulso. A modo de ejemplo, pensemos en un negocio que realiza sus suministros en 24 horas, pero necesita aumentar su velocidad a 12 horas, porque la competencia aprieta. U otro ejemplo, aquella empresa que necesita proveer de mayor variedad de producto al mercado, por lo que el actual estándar de cambio en sus líneas de producción no es el aceptable. En definitiva, ya hacen las cosas bien, pero deben hacerlas mejor, so pena que se les marche de las manos su posición competitiva, acelerando aquellas actividades que ya hacen bien, pero que requieren un mayor ritmo.

En cuanto al segundo caso, el de la transformación, nos encontramos ante el caso de una empresa que está "quemada" (por la cuestión que sea) o con claros síntomas de desfallecimiento, conducente a una cierta agonía; o bien aquella a la que le ha cambiado el paradigma de su negocio o mercado y precisa cambiar radicalmente su manera de actuar. Lo que que nos hace falta es conseguir la transformación a mejor para volver a consolidarnos como uno de los players importantes en nuestro sector. Aquí lo que hacían bien ya no sirve, se ha quedado desfasado y necesitan innovar en su modelo de gestión. Este es el caso que le puede pasar a una empresa cuando cambia de propiedad, o cuando algún cambio tecnológico los deja un tanto al margen.

Para concluir, sea un proceso de aceleración o de transformación, precisamos tener siempre presente que nuestras empresas necesitan de impulsos, con un mayor o menor alcance, con mayor o menor velocidad, pero siempre movernos hacia adelante. Quedarnos atrasados e, incluso, inmóviles no es la vía de futuro que todos tenemos que construir. Es una senda de no futuro...

¿Lean para financieros?

2011-10-03T04:00:00.003+02:00

Uno de los grandes consejos que le suelen dar a un empresario es que disponga de un buen contable (en versión tradicional) o financiero (en versión más actual). Y puedo estar de acuerdo con ello, puesto que tener un control adecuado sobre las cuentas de la empresa es imprescindible.

El problema (si así se quiere ver) viene cuando el servicio contable o financiero de la compañía, ligado con la gestión administrativa también, se convierte en el “rey sol”, con cierto menosprecio para otras actividades (comerciales, productivas, logísticas, etc), que son las que mueven a la empresa de verdad.

En este post quiero dar una serie de consejos para los profesionales que trabajan en las áreas de auxiliares citadas, para que de una vez por todas, sean el verdadero soporte que el resto de áreas de la empresa necesitan, y no ejerzan la función de “palos-en-las-ruedas” que son en algunas ocasiones y en algunas organizaciones.

¿Qué les aconsejaría a estas áreas financiero-administrativas?

1) Que los datos que manejen sean reales. Que la virtualidad del sistema de información coincida con la tozudez de la realidad que se da en el gemba (allí donde ocurren las cosas).
2) Que los indicadores o KPIs sean sencillos, fácilmente calculables y entendibles, en definitivamente un cuadro de mando (sencillamente) integral.
3) Que rompan el paradigam del gasto y la inversión. Ya sabemos que un gasto es un gasto, pero en muchas ocasiones (y en el caso de los proyectos lean lo es) es una inversión muy rentable.
4) Que calculen los costes de manera integral. No pedimos que no sigan la ortodoxia de los manuales de contabilidad, pero si que no se dejen ninguna partida de coste, aquellas que no acostumbran a tener en cuenta.
5) Que vayan más allá del pay-back tradicional. Muchas de las actividades que realizamos en un nuestros proyectos tienen u retorno cercano al infinito, puesto que el gasto en el que incurrimos es próximo a cero.
6) Que vean los stocks y todos los activos operativos que poseam la compañía, como algo absolutamente necesario para poder vender y/o fabricar, acciones sin las cuales la empresa no existiría.
7) Que la información de gestión no fluya únicamente desde el resto de departamentos al suyo, convirtiéndose en clientes internos perennes. Ellos también tienen que informar de cómo evoluciona el negocio de manera rápida y compensible.
8) Que se repasen la Cadena de Valor de Porter, para interiorizar que son un servicio de soporte, importante, pero un servicio que auxilia al resto de la organización para conseguir los logros previstos.
9) Que no cueste más hacer un documento que fabricar un producto o prestar un servicio.
10) Que comprendan que son uno de los proveedores internos más importantes y que como tales de han de comportar.

Y todos estos “mandamientos” se circunscriben en una trilogía final, escueta y sintética: “no aumentaré la burocracia tenebrosa”; “no ejerceré controles sin sentido”; “haré que la información fluya adecuadamente”.

Entonces empezaremos a pensar que nuestra tarea evoluciona hacia un concepto lean.

¿Viviendo en un piso compartido?

2011-09-28T04:00:00.000+02:00

Está claro que la empresa no es de la propiedad de los trabajadores, que vienen a ofrecer su trabajo a cambio de una retribución monetaria, por lo que no es exigible el mismo grado de implicación que cuando la empresa es de uno mismo, pero cada vez tengo más la sensación que muchos de los trabajadores de las empresas se comportan como si estuvieran en un albergue o piso compartido con mucha gente.

Por un lado, en un piso compartido somos independientes y no nos vigilan, pero por otro lado parece que nada es nuestro, o lo que es lo mismo, "esto ya lo arreglaran otros".

La gente, algunos, parece carente de responsabilidad en querer hacer las cosas bien, dejarlas en condiciones para los siguientes que vienen al mismo puesto de trabajo o a los que forman parte del proceso siguiente y reciben el resultado de nuestro trabajo o gestión. La ley del mínimo esfuerzo ataca sin piedad.

Además, los pocos que si tienen esta sensibilidad, acaban quemados con la situación de dedicarle esfuerzos para que las cosas vayan bien, el lugar de trabajo se encuentre limpio y ordenado, para que los siguientes compañeros tengan los mínimos problemas posibles con lo que hacemos y sea más agradable trabajar. ¿Para qué se van a esforzar ellos cuando el resto no lo hace o cuando, en ocasiones, los compañeros te inquieren sobre tus acciones y lo mal que les deja a ellos comparativamente?

Aparecen aquí diferentes medidas, como podrían ser auditorías, controles, etc. de los procesos, del grado de 5S del área,..., que tienen como objetivo intentar hacer de policía hasta que lo normal sea "hacer las cosas bien".

Llegados a este punto, el papel de los mandos, del staff, es básico para conseguir el adecuado comportamiento general del personal, del cumplimiento de los procedimientos y estándares, del orden y limpieza del área de trabajo, de la justicia entre los diferentes trabajadores y turnos, de una visión más allá de su propia área de gestión. Porque, para conseguirlo, deben ser los primeros en dar ejemplo y en asegurarse no solo de "cuidar" a su gente sino que cumplan los mínimos exigibles por la empresa.

Todo esto sin mencionar objetivos de empresa que fomentan aún más el preocuparse única y exclusivamente por el propio interés de cara a conseguirlos.

La reciente crisis ha hecho que, en algunos casos, la implicación de la gente en la supervivencia de la empresa y su buena gestión aumente y facilite todo el tema. En otros casos, lamentablemente, exacerba estos comportamientos si la sensación es que la empresa simplemente les está utilizando.

¿Estrategia y Mejora?

2011-09-26T07:00:00.000+02:00

La semana pasada tuvo lugar la séptima jornada Crealor-Actio en Barcelona, este año más enfocada a temas estratégicos y a un perfil más directivo.

Como el título de la jornada indicaba “Estrategia y Mejora”, las ponencias de las empresas que exponían sus ejemplos y experiencias iban, por tanto, focalizadas a explicar la relación necesaria entre la estrategia global de la empresa y cómo diferentes áreas operativas como la planta de producción, el departamento de calidad o la gestión de recambios pueden aportar con su mejora a conseguir los objetivos estratégicos de la empresa.

En todas ellas la propia Mejora Continua, con sus diferentes nombres y acepciones según la empresa, aparecía estructurada con una serie de pasos lógicos, de etapas, que intentaban mejorar aspectos que incidieran en la estrategia de la empresa. Además de atacar otros aspectos que salían fuera de la propia realización de actividades como puede ser la Comunicación, el desarrollo del personal, etc.

Cada vez más nos encontramos con la realidad de que es necesario un plan estratégico para la propia Mejora Continua, dando unos pasos más allá de la clásica realización de diferentes actividades concretas. Ésto supone, en muchos casos, romper con el paradigma de que la Mejora Continua es algo que vamos haciendo cuando se puede y aplicando alguna herramienta según conveniencia.

Si a la falta de un Plan Estratégico de Mejora, le sumamos la no existencia de una estructura definida dentro de la organización que tenga como prioridad la planificación, coordinación y seguimiento de las actividades al final nos encontramos con el ejemplo mayoritario en las empresas que realizan algunas actividades de Mejora:

- A pesar de tener éxito en su realización, no se acabaron de consolidar.

- Nadie se encargó de que durara en el tiempo, una vez realizado el resultado se diluyó volviendo al punto de inicio.

- No se aprovechó el conocimiento para otras áreas, procesos o equipos.

- Fue un hecho aislado en medio de la actividad normal.

- No formaba parte de nada más global.

- Se desconocían los siguientes pasos.

- No se informó al resto de la organización.

- Etc.

Debemos hacer esfuerzos, si no lo hemos hecho ya, por subir el nivel de nuestra aplicación de la Mejora Continua a un enfoque más global en el cuál, las actividades de Mejora per se son la parte básica de esa Mejora pero no la única y siguen un orden lógico para llegar a una situación futura de la organización.

¿Esto ya lo arreglo yo?

2011-09-21T04:00:00.003+02:00

Es muy habitual que en las empresas nos encontremos con los MacGyver, los solucionadores de problemas. Grandes conocedores de los procesos y/o equipos y que, a veces, forman parte del staff de la empresa.

Estas personas son las que "consiguen" que los procesos avancen y las que son la referencia cuando hay algún problema en los mismos. Suelen tener un peso formal o informal en la organización debido a su conocimiento y amplia experiencia.

Generalmente, suelen demostrar un amplio compromiso con la empresa además de llevar muchos años en la misma.

El perfil, a nivel de capacitación para el trabajo, es perfecto y deseable pero refleja ciertos problemas y nos puede generar otros:

- Dependencia excesiva de una sola persona, que parece imprescindible para la supervivencia de la empresa.

- Procesos no consistentes que generan variabilidad en sus resultados y que dependen de nuestro "experto" para llegar a buen fin.

- Las soluciones planteadas no se estandarizan por lo que los problemas vuelven a replicarse si la persona en cuestión no esta presente.

- Nuestro MacGyver puede convertirse en una caja fuerte de conocimiento de uso exclusivo que no transmite al resto de la empresa.

- Nuestro Macgyver puede tener la sensación, quizás tristemente acertada, de que si no está él o ella las cosas no funcionan. O lo que es peor, que llegue a dejar que las cosas fallen para recordar periódicamente la suerte que tiene la empresa de tenerlo/a y solucionar situaciones complicadas.

- Si además ostenta un cargo en la organización, es muy probable que frene el crecimiento profesional de las personas que tiene a su cargo por miedo a que puedan ser mejores o tener mas conocimientos. Miedo a dejar de ser imprescindible.

Siempre es útil tener en nuestra organización personas con iniciativa, experiencia y capacidad de solucionar problemáticas pero no dejemos que se conviertan en pilares tan críticos para la empresa que su falta parezca que va a hundir la empresa. En ese caso habría que cambiar el nombre de la empresa por el de nuestro MacGyver, sin él o ella la empresa no tendría razón de ser.

Por último recordar que... nadie es imprescindible.

¿Dónde colocamos la Mejora Continua?

2011-09-19T04:00:00.004+02:00

La pregunta que aparece en el título de este post es una cuestión habitual y recurrente en muchas empresas, una vez comprenden que deben tener un profesional o departamento que vele por la Mejora Continua de la compañía, extremo que no es fácil de interiorizar por las empresas en muchas ocasiones.

La primera respuesta que se me ocurre a la pregunta es: "colóquela donde sea, pero colóquela".

Pero voy a intentar ser más riguroso en el análisis de esta situación.

Pienso que nos podemos encontrar con cuatro posibilidades principales para ubicar el servicio de Mejora Continua:

1) Un departamento autónomo que dependa directamente del máximo superior jerárquico de la organización, a modo de staff:

- Ventajas: línea directa con la Dirección General de la empresa.

- Inconvenientes: ser visto como un departamento que está "más cerca de los altares que de los fogones..."

2) Dentro del Departamento de Calidad:

- Ventajas: la Mejora Continua no es otra cosa que la calidad de gestión en los procesos en su máxima expresión.

- Inconvenientes: si el Departamento de Calidad es muy dogmático, la Mejora Continua quedará encorsetada sin posibilidad de maniobra.

3) Insertado en el Departamento de Ingenieria de Procesos o Producción:

- Ventajas: este sería un habitat muy natural para la Mejora Continua, porque, en principio, en este área es donde debieran decidir el cómo hacer las cosas, que han definido previamente los ingenieros de producto.

'- Inconvenientes: si el Departamento de Ingeniería de Producción es muy "hardware style", chocará con el estilo más "soft" y "humanware" que precisa un área de Mejora Continua.

4) En el área operativa más representativa de la empresa (por ejemplo en producción, en el caso de una empresa industrial):

- Ventajas: va a estar muy metido en el gemba, por lo que su cercanía y proximidad favorecerán la acción de mejora.

- Inconvenientes: pueden desentenderse del resto de áreas de la compañía, con el consiguiente perjuicio de la mejora.

Para concluir acudo a la frase que éscribí unas líneas más arriba: "no se lo piensen mucho, pónganlo donde mejor les parezca, pero pónganlo". Le hará mucho bien a su negocio.

¿Verdades demasiado duras?

2011-09-14T04:00:00.001+02:00

El trabajo del consultor, o del responsable de Mejora de la empresa u organización, o de cualquiera que sea capaz de ver oportunidades de mejora (llamadas por algunos "problemas") y de transmitirlas a nivel de Dirección de la empresa no siempre es agradable.

Por un lado la mayoría de las empresas y su Dirección quieren mejorar, de manera casi desesperada en estos tiempos difíciles, pero por otro lado no se sienten muy a gusto cuando alguien les dice que hay cosas que se están haciendo que son mejorables. Aún más cuando la mayoría de los procesos y maneras de trabajar existentes, están definidos por esta misma Dirección. En muchos casos se ve como un "ataque" a la manera en que se hacen las cosas actualmente, a las decisiones tomadas y a los criterios existentes. En resumen, una crítica a la gestión.

La sensación es que todo el mundo, nosotros los primeros, nos engañamos en mayor o menor medida frente a las Oportunidades de Mejora motivado por diferentes razones, todas ellas justificables:

- "Hay mucho trabajo". No disponer de tiempo ni recursos para realizar los cambios necesarios.

- "No sabemos qué hacer". No disponer del conocimiento técnico necesario para la Mejora.

- "Esto está fuera de mi capacidad de gestión". No disponer de la autoridad necesaria para asegurar la realización de las actividades de Mejora en otras áreas y/o a nivel transversal.

- "Esta forma de trabajar es la que nos ha hecho estar donde estamos". Se defiende lo existente como mejor que cualquier otra posibilidad sobretodo porque la definimos nosotros.

- "Es la cultura de la empresa" Es muy complicado, la gente es la gente. El cambio cultural necesario sería de magnitud y no nos atrevemos a iniciarlo temerosos de las posibles consecuencias que pudiera tener.

- ....

El resultado final es que cerramos los ojos ante estas oportunidades de Mejora y quizás nos enfadamos cuando alguien las pone delante nuestro. La tarea de esta figura externa o interna es un equilibrio entre plantear crudamente lo detectado y vestirlo de otras formas para que el resultado final sea el mismo (involucrar al personal, detectar oportunidades de mejora, poner en marcha las acciones y realizar un seguimiento que facilite su mantenibilidadser) y se sace provecho de las oportunidades de Mejora detectadas.

¿Dejamos el bricolaje?

2011-09-12T04:00:00.003+02:00

A pesar de que el Señor no me ha llamado por el camino del bricolaje, el DIY (do-it-yourself) de los anglosajones, no puedo negar que en mi vida he hecho unas cuantas (bastantes) cosas, con mayor o menor acierto. También es verdad que lo que he hecho, ha ido acompañado de algún improperio, más que nada para darle "ambientillo" al tema.

Desde jovencito me enseñaron, entre otras, estas dos cosas: una, el concepto de coste de oportunidad (si hago una cosa, no puedo hacer otra) y la segunda, el de "zapatero a tus zapatos", que ya fue instaurado long time ago, en la época del trueque.

Recuerdo la anécdota de un vecino, hace unos años, que al comentarle que había contratado a una empresa para realizarme la chimenea de casa, me miró con cara de decirme "pobre diablo", y me espetó: "a mi me la hace mi cuñado..." Ni que decir tiene que su chimenea era más barata (de entrada...) y "más mejor" que la mía. Lo que ya no me explicó fue que al cabo de poco tiempo, había quemado un mueble del vecino, que vivia al otro lado de la pared medianera, con el consiguiente litigio vecinal. El análisis de causas fue muy rápido: el cuñado no utilizó material refractario... Como diría mi compadre Juan J. Plaza: Sigh!.

La mejora de los procesos en las empresas se puede hacer al "cuñado style", del que ya sabemos los resultados; o bien...

1.- Preparándolos concienzudamente para llevar a cabo un proceso excelente, con soporte externo cuando se precise de manera coyuntural, para reforzar a sus equipos, por aquello del absorbente día a día.

2.- Contratando a una empresa externa, que atesore la experiencia real en el diagnóstico de la situación, diseño del nuevo sistema, implantación y sostenimiento del mismo en el tiempo del citado nuevo sistema. Una inversión francamente rentable!

Moraleja: dejemos el bricolaje (con mesura) para nuestros hogares, y profesionalicemos las actividades de mejora continua en la empresa, al más alto nivel de la organización, para convertir a nuestra compañía en un ente competitivo y rentable, alejado de los frívolos "inventos" que acostumbran a salir caros.

¿Estoy haciendo realmente 5S?

2011-09-07T04:00:00.038+02:00

Una de las herramientas más conocidas, de las más antiguas dentro de los procesos de Mejora, son las archiconocidas 5S. A pesar de lo que pueda parecer, siguen siendo una de las búsquedas estrella en los buscadores de internet para temas de Mejora e incluso, dentro de nuestro ranking de posts que se puede ver en el lateral habitualmente del blog, suele estar entre los más vistos, sino el que más.

Enfocada a la Mejora de la Organización de los lugares de trabajo, se compone de diferentes pasos a aplicar y seguir, uno por cada S, hasta un total de 5. Por hacer una breve introducción a las mismas, nos encontraríamos con la 1ª S o Seleccionar, 2ª S o Ordenar, 3ª S o Limpieza, 4ª S o Estandarizar y 5ª S o Mantener. Las traducciones que se hacen desde los nombre originales en japonés tienen diferentes "adaptaciones" pero al final los conceptos detrás de los mismos son muy parecidos, o lo deberían ser.

Normalmente se aplica en un área "piloto" donde se crea un grupo de trabajo que dedica unos días de manera intensiva para aplicar la herramienta.

Es una herramienta muy sencilla, muy atractiva y muy "rentable" en cuanto a impacto visual:

- La actividad sigue unos pasos sencillos que, sobretodo los 3 primeros, son muy próximos a lo que haríamos cualquiera de nosotros en caso de tener que realizar una organización y limpieza.

- Es una actividad física y de movimiento lo que gusta mucho a gente acostumbrada a estar movíendose activamente en su jornada laboral.

- Se ven cambios significativos y visuales en el área por lo que la gente percibe que algo "está cambiando". Otras herramientas pueden tener mejores resultados a nivel de indicadores pero pueden ser menos visibles.

- La herramienta permite mejorar muchas pequeñas cosas en el área a las que nunca se les ha prestado atención y eliminar varios de los mudas, sobretodo de desplazamiento, que podamos encontrar en el área.

El motivo del post viene por el momento en que la cosa se pone seria y nos planteamos avanzar en la 4ª y 5ª S que son las que realmente marcan la diferencia. Hasta ese momento podemos haber realizado diferentes de acciones asociadas a las 3 primeras S pero, normalmente, son de pequeño calado (las de gran calado o inversión son las que más se retrasan) y no afectan demasiado a la manera de trabajar del personal del área aún no se incide de manera sistemática en el mantenimiento de las condiciones conseguidas en las 3 primeras S.

Pero la necesidad de generar estándares, como podrían ser los de limpieza, la auditoría que revisa el cumplimiento de lo establecido, etc. sistemas para ayudar a mantener el nivel de 5S conseguido en la actividad, provocan que la gente del área, haya o no participado en la actividad, vea que su manera de trabajar, de gestionar su lugar de trabajo, cambia respecto a lo anteriormente establecido. Es en este momento cuando puede aparecer el mayor rechazo a la actividad aún habiendo realizado una comunicación y/o formación.

Al decidirnos por dar estos últimos pasos de la herramienta, es cuando realmente estamos aplicando las 5S, cuando estamos provocando los cambios que toda actividad de Mejora requiere. Por supuesto requerirá dosis de paciencia e insistencia al personal hasta que se consiga también el cambio cultural en que se mantenga el área de manera continuada en un nivel aceptable de 5S

Al finalizar este post me gustaría que nos planteáramos: "¿Estoy haciendo realmente 5S?

¿Ya han pasado 3 años?

2011-09-06T04:00:00.002+02:00

Pues sí, ayer se cumplieron 3 años del Blog Mudaland en el que seguimos haciendo el esfuerzo de publicar un par de posts semanalmente compartiendo nuestras ideas, pensamientos y experiencias en este entorno tan complicado que nos rodea.

Muchas gracias a todos los que nos leéis y os animamos a que participéis activamente en el blog con vuestros comentarios.

¿Directivo Lean?

2011-09-05T04:00:00.009+02:00

En los años de oficio que un servidor atesora, he podido observar por esos mundos de Dios, el comportamiento de muchos directivos o managers.

Sin darme cuenta, uno va incorporando en su cerebro, de manera inconsciente, los diferentes modelos de directivos que existen, entre ellos el del "directivo lean" (de verdad), que es una de las especies existentes. Y te percatas, sin pretenderlo, que esos directivos tienen unos rasgos similares, un denominador común, entre ellos.

Permitidme que los comparta en este post:

1.- Son personas muy accesibles. Saben que la tan cacareada participación pasa por comunicarse acertadamente con su equipo.

2.- Son la antítesis de los ególatras y de los "yoistas". Son conscientes de que ellos son parte fundamental del éxito, pero no sienten la necesidad de darse "auto-bombo".

3.- Confían plenamente en su equipo. Porque si no, no lo tendrían a su lado. Son gente práctica.

4.- Existe buen rollo a su alrededor. Conocen que el optimismo realista, la seriedad positiva y el buen humor son parte fundamental para poder triunfar.

5.- Tienen una visión muy clara de lo que deben hacer y de su retorno. Son directivos en la plena acepción del término. Trabajan siempre a largo plazo.

6.- Van por la vía directa, no andan con remilgos. No utilizan la hipocresía social como arma de ocultación de sus posibles errores.

7.- Huyen de la "financieritis" aguda, porque saben que hagan lo que hagan les saldrá rentable. Saben perfectamente que los números solo aparecerán a base de un trabajo muy bien hecho.

8.- Hacen participar a su gente intensivamente. Como base del éxito de la excelencia empresarial.

9.- Simplifican su organización. Porque la vida empresarial ya es suficientemente complicada como para hacerla todavía más.

10.- Generan confianza y seguridad en su entorno. Además de managers son líderes, sutil matiz que en muchas ocasiones se confunde.

Podríamos seguir con más características, pero lo resumiremos en que son auténticos líderes de sus equipos y verdaderos artífices de los espectaculares resultados. En definitiva, los agentes o motores del cambio que tanta falta hacen en las empresas para conseguir la excelencia en las operaciones.

¿De vuelta al trabajo?

2011-09-01T04:00:00.005+02:00

Se acabaron las vacaciones y el Blog vuelve a su actividad normal, con un nuevo post el próximo lunes.

Vamos camino de los 3 años de Blog y de las 300 entradas o posts, prácticamente impensable cuando iniciamos esta aventura.

No perdais de vista el blog ya que este mes esperamos poder incorporar algunas novedades.

Gracias de nuevo por leernos.

¿Vacaciones de verano?

2011-07-29T04:00:00.012+02:00

Parecía que nunca iba a llegar pero se acaba el mes Julio y el Blog Mudaland, y los que vamos alimentándolo cada semana, nos tomamos unas merecidas vacaciones con la idea de volver a retomarlo en Septiembre.

Para entonces esperamos tener ya disponible la recopilación del tercer año del Blog, que se dice pronto, y alguna que otra sorpresa.

Feliz descanso a todos.

¿Realidad virtual?

2011-07-27T04:00:00.017+02:00

Hace años, en una conferencia en Michigan sobre las mejores plantas norteamericanas en temas de Lean Management, recuerdo que uno de los premiados, puertorriqueño que dirigía una planta de Sun Microsystems, explicaba que iba creando, de manera muy medida, sensaciones de crisis dentro de la empresa.

Su razonamiento era que su gente se adaptaba mejor a cambiar sus procesos cuando había una "peligro" que lo alentaba. Según afirmaba, cuando no hay presiones externas nos cuesta movernos, cambiar y nos movemos mas por inercia y costumbre pensando que ya está todo hecho y que sólo hay que seguir haciendo lo mismo para que los resultados salgan.

La actual crisis nos va demostrando cómo se van cambiando y rompiendo diferentes reglas (paradigmas) que parecían inamovibles tanto en las empresas, como en la sociedad, como en la vida privada, etc.

Lo sorprendente es que aun hay empresas que parecen seguir en un universo paralelo, sin urgencia ni presión. Confiando en que el margen del producto, el posicionamiento de la marca... Variables que han servido durante años sigan siendo las mismas que tiren del carro.

Va por adelante un aviso a navegantes: si las ventas no son tan alegres como antes, si se empiezan a reducir los margenes, si hay que hacer más ofertas de lo previsto para vender lo mismo o menos, si se empieza a mirar con más detenimiento la tesorería, si algún competidor empieza a tener verdaderos problemas, ... Vayan poniéndose las pilas, habrá que plantearse qué procesos hay que revisar o estandarizar, qué cambios hay que realizar antes de que la cosa se complique más. Si no se hace desde ya, el peligro es que a posteriori se convierta en una contrarreloj de reducciones y cambios drásticos con poco margen de maniobra ni posibilidad de ninguna delicadeza.

Teóricamente esta sensación de crisis también debería fomentar un comportamiento más razonable con el absentismo, verdadera lacra de nuestro país, por el miedo a que en el caso de que la empresa tenga que tomar decisiones los primeros en la lista sean los "absentistas profesionales".

Y lo mas chocante es que, en algunos casos, los trabajadores de base, que quizás son los mas próximo a la problemática de paro, desahucios,... de familiares, conocidos o amigos, siguen en sus "mundos alternativosi" pidiendo aumentos y condiciones de trabajo como si todavía estuviéramos en época de bonanza económica o quejándose porque ahora también toca realizar otro tipo de tareas que antes no realizaban o que no se corresponde con su "status" dentro de la empresa.

O incluso manteniendo niveles de absentismo que son totalmente injustificables cuando no paramos de hablar de la necesidad de mejorar la productividad del país.

¿Dejamos de vender?

2011-07-25T04:00:00.007+02:00

En los últimos días, he tenido que ir a comprar varias cosas y no he "triunfado". No he podido comprarlas porque no había stock en las tiendas. Frases como "lo tendremos el viernes", o "está a punto de llegarnos", han sido los colofones de las conversaciones que he mantenido con los diferentes dependientes. Y lo más fastidoso y paradójico del tema, es que en los establecimientos se apreciaba, a simple vista, mucho inventario.

Ya sé que algunos de vosotros diréis que los de Crealor, los del Mudaland, nos pasamos la vida hablando de la necesidad de tener unos stocks tensos, bajos, para no castigar la rentabilidad financiera, económica y operativa de la compañía, pero ¡hombre!, entre tener los almacenes atiborrados de materiales, que en muchos casos nos sirven de poco o se nos "obsoletizan", a no tener inventario, pienso que hay un paso intermedio que debiéramos gobernar de mejor manera. La política de "cero stocks" que algunos se toman al pie de la letra, no significa romper estrepitósamente nuestra capacidad de suministro, sino que busca liberarnos de la pesada carga de los stocks, pero ¡sin dejar de vender! Ahí está la gracia del tema. Bajar la inversión en existencias, a base de no dar servicio, roza lo infantil y lo patético.

Porque, cuando de productos a la venta se trata, no tener stock significa no vender. Y esto no nos lo podemos permitir nunca, y menos aún ahora, con la situación que nos envuelve. Ya conozco que las tesorerías no andan muy boyantes y, rápidamente, echamos mano de rebajar todo lo reducible, pero en el caso de ciertos recursos, como lo son los materiales o productos, no podemos andar con excesivos miramientos, porque se nos hunde el "chiringuito" a base de no vender.

¿Qué consejos podríamos dar para evitar estas situaciones?

Cabría dar unos cuantos, pero pasan indefectiblemente por éstos:

1.- Conocer el patrón de demanda de nuestra tienda o establecimiento, en definitiva, el mercado, como si fuera nuestro "hermano siamés"

2.- Poseer un inventario (físico y lógico) impecable, para poder tomar decisiones de reaprovisionamiento acertadas y ajustadas a las necesidades, con la precisión de un "reloj suizo".

3.- Tener unas fuentes de aprovisionamiento (externas o internas) tremendamente fiables, con la rapidez de un "guepardo africano" ¡Atención a lo barato que sale caro!

4.- ¡Y no dejar escapar al cliente!

Si sólo nos acordamos de ajustar stocks cuando "truena", de manera digamos que irracional, pero olvidamos acompañarlo con otras actividades e iniciativas operativas, el resultado puede ser tan doloroso como el de no conseguir vender.

¿Buenos en todos los aspectos?

2011-07-20T04:00:00.002+02:00

En nuestras organizaciones necesitamos que todas nuestras áreas, operaciones y procesos sean cada vez mejores y más competitivos para hacer frente a las continuas y nuevas exigencias de los clientes que acaban haciendo que también los clientes internos necesiten suceda lo mismo con los clientes internos.

De esta forma, necesitamos que nuestros departamentos, cada uno en la medida que puedan, aporten su granito de arena a la mejora, ya sea en la reducción de costes, en el aseguramiento o mejora de la calidad del producto o servicio o en la reducción de su lead-time, su plazo de entrega, dentro del proceso global del que forman parte, reduciendo el lead-time global. Esto puede significar también mejorar la coordinación y la comunicación, un mejor trabajo en equipo, etc.

Un ejemplo muy bueno de lo que puede aportar un área dentro de una organización a los resultados globales de la misma, la tenemos en los cambios de rueda, en los pit-stop, que realiza el equipo de Fórmula 1 de Red Bull.

Red Bull, no sólo ha mejorado constantemente el diseño de sus coches y dispone de buenos pilotos, sinó que, además, sus tiempos de cambio en el pit suelen rondar los 3,8 segundos frente a los más de 4 segundos que tardan sus competidores. Esto hace que haya carreras que, gracias a las paradas realizadas, se consigue alcanzar o sacar más ventaja a los competidores. Uno de sus departamentos, mecánicos de pit-stop, colabora en el resultado global, en ganar tiempo respecto a sus competidores, llegando incluso a plantearse bajar de los 4 segundos. (y lo que es más increíble, consiguiéndolo)

Para ello no les ha quedado más remedio que replantearse su proceso de cambio de rueda (romper con el paradigma anterior de que ya era un tiempo inmejorable) y las actividades que en el se realizan (detectando los mudas), definir un nuevo proceso y ponerlo en práctica hasta validarlo como proceso estable y estandarizarlo.

Luego puede ser que se atasque un tornillo o que la pistola falle (siempre puede aparecer algún problema) pero su proceso, su actividad, es claramente mejor que los realizados por el mismo departamento de la competencia.

Pensemos por un momento cada uno a nivel personal y de departamento o área, ¿qué podríamos aportar para que el resultado global se viera mejorado gracias a nuestra colaboración?

¿The patchwork way?

2011-07-18T04:00:00.009+02:00

Hace unos días, estuve hablando con mi madre acerca de uno de sus hobbies preferidos, el patchwork. En este caso la afición le viene dada por la relación que tiene con la profesión de modista, que ejerció durante muchos años, cuando cosía a las órdenes de reconocidos talleres de moda.

Como sabe coser muy bien y además le gusta, ha encontrado en el patchwork un hobby que le ayuda a pasar un rato agradable y a mantener la mente joven y despierta.

El patchwork es una tradición que iniciaron los colonos europeos cuando llegaron a América, donde la industria textil era emergente y cualquier retazo de tela de cualquier forma era un pequeño tesoro, lo que les servía para reciclarlo dándole un nuevo uso: colchas, cortinas, cojines, etc. En la imagen que acompaña a este post, se puede ver un detalle de un tapete de patchwork que nos regaló mi madre y que ilumina el salón de mi casa.

En la charla con mi madre, pude ver que el ejemplo del patchwork, me servía, una vez más, para ilustrar un post y ver que mi madre también trabaja en un entorno lean. A saber:

1) El trabajo y la coordinación en equipo es una de las bases de muchas actividades. Entre varias personas elaboran una labor, dirigidas por una experta en el tema. Utilizan la esencia del workshop!

2) Una de las normas de oro del patchwork es aprovechar todos y cada uno de los retales de cualquier tipo de tela, por lo que están rozando la excelencia y la sostenibilidad, cuando trabajan con cero merma. No tienen muda de sobreproducción, inventario o sobreproceso!

3) Cuando confeccionan un trabajo, parten de una visión parcial ("sin sentido") lo que les lleva a una visión global (armónica). Necesitan hacer un análisis "similar" al VSM, para conocer la envergadura del trabajo a realizar, y un road-map que les marcará hacia donde han de dirigir sus actividades!

4) Acumulan conocimiento, porque todas las piezas de tela que utilizan tienen formas geométricas, de lo más variadas posibles, lo que les sirve para aprender algo que es colateral, pero que también enriquece su bagaje personal. La transferencia y apropiación de conocimiento está presente en el trabajo!

Pienso que un día de estos me voy a escapar un rato a ver como trabaja el patchwork mi madre con sus colegas. Por lo visto y hablado, creo que tengo mucho que aprender, todavía.

(Este es un pequeño homenaje a mi madre, persona a la que quiero mucho, y que, en su día, contribuyó definitivamente a que yo pueda estar escribiendo este post, en el día de hoy).

¿Está lleno o lo tenemos lleno?

2011-07-13T04:00:00.001+02:00

Quería hacer un alegato a los almacenes, elemento básico de la Cadena de Suministro y los supervivientes que viven en los mismos.

Últimamente con la presión de reducción de costes y de los stocks, se focaliza mucho la atención en el almacén y su gestión como si fueran la panacea que ayudará a controlar el inmovilizado que tengamos en el mismo y, además, le pedimos a nuestro almacén (al que consideramos como el equivalente de un chicle que se estira y estira) que tenga todo ordenado y limpio además de aumentar su productividad (término muy utilizado últimamente).

El almacén contiene el segundo de los muda en el ranking de "peligrosidad", el de Inventario. Este muda es reflejo de la acumulación de material (y otras cosas como equipos, informes, proyectos, documentación,etc...) innecesario en un muy corto plazo y que se acumula a lo largo de nuestra organización.

Este muda viene provocado por el más malo de los malos, la "Sobreproducción" o "Sobrecompra" o "Sobregestión"... en fin, hacer (comprar, producir, manipular,...) más, más rápido o antes de que haga falta lo que conlleva como consecuencia una acumulación de este exceso en forma de "Inventario".

Así, el almacén no deja de ser un reflejo, un acumulador, de todo aquello que no gestionamos, planificamos, compramos, producimos, manipulamos, etc... según los pedidos de los clientes.

Si a esto le sumamos una gestión poco controlada de las entradas y salidas de materiales nos podemos encontrar un día con el almacén muy desocupado y al siguiente tener que ocupar los pasillos al no haber estanterías disponibles.

La estandarización también sufre al tener estos desequilibrios ya que es difícil establecer reglas, procedimientos o estándares que puedan ser repetitivos ya que la carga de trabajo y las ubicaciones disponibles varían "en función del día".

Con estas desnivelaciones y efectos latigazo en el movimiento de materiales, la propia productividad se perjudica.

Si a esto le sumamos que los almacenes suelen estar al final del proceso, acaban absorviendo las ineficiencias de las operaciones anteriores y le suma las suyas propias.

Por eso la frase correcta no sería "El almacén está lleno" si no "El almacén lo tenemos lleno"

¿Lose-Lose?

2011-07-11T04:00:00.016+02:00

Desde hace bastante tiempo, hablamos de dos dinámicas en las relaciones cliente - proveedor. Una de ellas, la deseable, es la win-win, es decir que ambas partes se encuentren razonablemente satisfechos del trato; otra, la menos deseable, es la win-lose, donde una de las partes "arrasa" a la contraria. Pero resulta que hace unos días, hablando con un colega experto en temas lean, comentando sus vivencias y experiencias de los últimos años, los de los tiempos difíciles, me contó una historia que me hizo pensar en este post y en su título correspondiente, que como veréis habla de una lose-lose, es decir, una situación donde ambas partes pierden.

Me explico. Resulta que una empresa que siempre ha estado acostumbrada a realizar actividades de mejora continua avanzada y que le ha reportado beneficios muy interesantes, decidió dejar de hacerlas, porque no se ponían de acuerdo entre cliente y proveedor, acerca de quien debía llevarse los ahorros del tema planteado. En este caso, el proveedor, que es quien realizaba el trabajo de mejora, fue reclamado por su cliente para compartir los beneficios conseguidos, por lo que el proveedor (su dirección) decidió que "no se iba a hacer más mejora continua, porque no quería compartir con el cliente". Como diría mi colega bloguero Juan J. Plaza, gran amante del mundo del comic: "Sigh!". ¡Qué pena de actuaciones y decisiones! Como diría el clásico: "de lo que pudo haber sido, y no fue...".

Analicemos un poco más el tema:

- El papel del cliente: si nunca antes había participado en el proceso de mejora continua y jamás había reclamado parte del "botín" obtenido por las actividades llevadas a cabo, venir a reclamarlo cuando estamos en época de "vacas flacas", parece un comportamiento exento de fair-play. En el caso del cliente, su rol es negociar el precio del servicio, cuando toque, incluso a la baja si fuera el caso, pero en forma y manera más elegante.

- El papel del proveedor: aunque se diera la actitud del cliente, comentada en el punto anterior, enrocarse en no querer hacer más mejora continua es un craso error, porque en el peor de los casos, el de tener que compartir las ganancias con el cliente, seguirá consiguiendo pingües beneficios, siempre.

Esta historia me recuerda aquella leyenda en la que una persona deseaba quedarse tuerto para que el otro fuera ciego... No vamos bien...

Ahora más que nunca es tiempo de colaboración. De asumir obligaciones por ambas partes y recoger los frutos de manera compartida. No de ponernos en discusiones sin sentido que sólo llevan a que todos perdamos, al lose-lose que titula este post.

¿Certificaciones innecesarias?

2011-07-06T04:00:00.010+02:00

La llegada de la crisis y la necesidad de ahorrar costes también ha puesto sobre la mesa la necesidad y la rentabilidad de ciertas acreditaciones, como podrían ser las ISO pero también otras propias especificas de cada sector.

Estas acreditaciones validan el cumplimiento de la empresa sobre unos estándares internacionalmente reconocidos que pueden ser de carácter generalista (cualquier tipo de empresa y sector) o especificas de un tipo de empresa o sector.

En este caso no incluiríamos normativas obligatorias para poder trabajar en algún sector o mercado determinados, que se convierten en un "peaje necesario".

Los costes de acreditaciones, de auditorías, de calibraciones externas, etc... que en tiempos de "bonanza" parecían una obligación, un peaje a pasar, ahora pueden parecer excesivos y, en algunos casos replanteables respecto al valor que aportan.

Tenemos que plantearnos si los costes asociados se ven recuperados de alguna forma y cuál es el planteamiento de la empresa respecto a las mismas:

- Son exigencia REAL del cliente o sector

- Son un valor apreciado por el cliente o el mercado (no por nosotros o nuestra competencia)

- Valor que ofrece para la empresa (definición de procesos y modos de trabajo, ahorros energéticos, mejoras,...)

- Valor publicitario, de marketing. (mejora la imagen de marca o la percepción por parte del cliente)

- Forma parte, facilita, parte de nuestros objetivos estratégicos (Responsabilidad Social Corporativa, Respeto por el Medio Ambiente, Cero Accidentes,...)

- Por tener lo mismo que la competencia ( no perder carrerilla en la interminable carrera con nuestra querida competencia)

- Por estar de moda. (es lo que ahora está en boca de todo el sector)

- Por que siempre hemos tenido esa certificación. (es una costumbre a partir de una decisión que se tomó en el pasado)

- Otras que se nos puedan ocurrir

Después de hacer un análisis coste-beneficio (como dice mi querido cuñado fármaco-economista) deberemos valorar la idoneidad o no de "costearnos" ciertas certificaciones.

¿Oasis de excelencia?

2011-07-04T04:00:00.014+02:00

Hace un tiempo tuve la oportunidad de poder vivir la experiencia de realizar un crucero, en el barco que en aquel momento era el de mayores dimensiones del mundo, el Freedom of the Seas. Este barco quedó superado en tamaño por el que ilustra este post, el Oasis of the Seas. Ambos barcos son de la compañía Royal Caribbean, una de las punteras en este negocio. Este post no trata de ser un anuncio publicitario, sino que lo que pretende es poner de manifiesto que cuando una empresa trabaja bien, los resultados siempre llegan.

Las magnitudes del nuevo barco son excepcionales: 300 metros de eslora, 66 de manga, 9 de calado, 16 cubiertas, 2700 camarotes, 225.000 toneladas de registro, que pueden albergar más de 6000 pasajeros y 2000 miembros de tripulación, todo ello a una velocidad máxima de 22 nudos, unos 40 km/hora. Pero estas cifras y las de sus hermanos menores, por excepcionales que parezcan, no son lo mejor de estos barcos. Lo que sin duda llama la atención es la gestión que se realiza en todas y cada una de sus funciones y dependencias.

Ya sabéis que en Mudaland aprovechamos cualquier oportunidad para sacarle punta al tema, y en este caso me gustaría aprovechar la anécdota turística, para comentar la excelencia que alumbra a todas y cada una de las actividades que se realizan en el crucero. Pienso que es un claro ejemplo de excelencia, del que podrían aprender muchas empresas. No iría mal un training-on-the-ship, de vez en cuando.

En el crucero podemos distinguir tres grandes funciones, principalmente: la navegación, la hostelería y el entretenimiento. Cada una de ellas con sus múltiples sub-funciones. Con sus diferentes responsables y su staff correspondiente. Si nos preguntamos cuál de ellas es la más importante, dificilmente sabremos responder. Lo que si que podemos observar es que ambas funcionan con una precisión y excelencia operativa, dignas de encomio. El papel del capitán y su equipo es fundamental porque de un barco se trata y debe llevar a buen puerto (nunca mejor dicho) a todo el pasaje y tripulación. Pero no lo es menos, el papel de la dirección hotelera, con todos sus miembros, que velan porque la recepción, la alimentación (con cifras estratosféricas) y el servicio de camarotes, sean impecables. Y qué decir, de la animación, alma mater de la diversión y del entretenimiento a bordo (no olvidemos que estamos de vacaciones).

Y ¿en qué está basada la excelencia operativa de este tipo de barcos?

1.- En el foco constante en el cliente. Desde que arribas al buque, "no saben qué hacer contigo". Todo son atenciones.

2.- Los miembros de la tripulación, a pesar del durísimo trabajo que realizan (no olvidemos que trabajan durante varios meses non-stop), siempre están a tu disposición y la frase / deseo "Enjoy!" es un saludo habitual en el crucero. El trabajo estándar es básico en su día a día.

3.- Asimismo, los tripulantes hacen alarde de su polivalencia, dado que cubren dos roles diferentes, el suyo propio y el de la seguridad. Espectacular el simulacro de emergencia y evacuación del barco, donde tu camarero puede ser el responsable de tu grupo de emergencia.

4.- En la cocina, no se olvide que vamos a dar de comer a 6000 pasajeros, la coordinación es espectacular, configurando "pequeñas" células en las que se elabora las diferentes tipologías de alimentos, y en la que el control de los stocks, la gestión visual para saber quién hace qué y la sincronización con la sala es fundamental. Y todo ello en la trastienda del barco, lugar que nunca ves, a nos ser que te lleven de excursión, otro divertimento más para los pasajeros.

5.- El cumplimiento de los horarios es estricto. Todo está planificado y previsto. Se llega y se zarpa del puerto de escala con una puntualidad impecable. Pero ello no quita que en un momento dado, el juramento del mar así lo exige, el barco desvíe su rumbo para rescatar a los tripulantes de otro barco con problemas, o evacúen a un viajero con problemas médicos por helicóptero. Es decir, trabajan con estándares pero con la máxima flexibilidad, adaptada a su travesía.

Podría ir ampliando esta entrada hasta el "infinito", con muchos otros detalles de calidad y servicio, pero por hoy ya está bien.

Una recomendación, hagamos el esfuerzo por concocer un sector que normalmente no vemos como benchmark, pero del que debemos aprender muchísimo. No solo de hacer coches vive el ser humano..., en el sector servicios cada vez se hacen más y mejores cosas.

Y hagamos que los oasis de excelencia, que a mi entender todavía son pocos, se vayan expandiendo por las empresas con determinación, convencimiento y esfuerzo.

¿Esperando a que falle?

2011-06-29T04:00:00.009+02:00

Más vídeos en Antena3

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En el pasado torneo de Roland Garros, Rafa Nadal tuvo un inicio en el que rindió a un nivel inferior en lo que es habitual en él y eso fue motivo de persecución por parte de la prensa local. Comentario aparte merecen los espectadores franceses que parecen "indignados" con Rafa por alguna razón que aún desconozco.

En una de las ruedas de prensa Rafa lamentaba que "la gente" parecía estar a la expectativa de sus fallos, como deseándolo y que era muy difícil poder rendir al mismo ritmo durante todos los partidos. Como se pudo constatar al final del torneo, Rafa se erigió en merecedor ganador, por sexta vez (a ver si algunos se dan por aludidos y empiezan a aplaudir y animar al que va camino de ser el mejor tenista en tierra batida de todos los tiempos)

Situación similar a la de Rafa la encontramos en las empresas con las primeras actividades que se realizan de Mejora Continua e incluso, en las empresas donde las actividades ya han demostrado su éxito, en zonas "vírgenes" alejadas de las anteriores.

Tenemos que tener en cuenta que cualquier actividad de mejora que se realiza, si se ha hecho medianamente bien, va a generar una pequeña o gran cantidad de cambios respecto a cómo se realizaban esas actividades o procesos en el pasado. Una revolución en toda regla.

Ésto va a provocar el rechazo de "mucha" gente a la espera de cualquier fallo, similar a los buitres de las películas del Oeste, con el que poder tener argumentos contra la nueva situación establecida.

Y todo esto aunque ya hayan empezado a aparecer indicadores o resultados que nos avanzan que, a pesar de todos los detalles que hay que acabar de consolidar, el nuevo proceso, manera de trabajar, disposición del área, es mejor que la anterior existente.

Hay que admitir que una mala comunicación y/o formación de las actividades al resto del personal puede fomentar este rechazo pero la gestión del cambio siempre es complicada, sobretodo en áreas donde nunca, o con poca frecuencia en el pasado, se han realizado tantos cambios de manera tan intensiva.

Finalmente, cuando las actividades o su plan de acción parecen flojear, la recomendación es ver la botella medio llena de todo lo que se ha hecho, respirar hondo y seguir luchando.

¿Nivelar, Equilibrar, Sincronizar?

2011-06-27T04:00:00.013+02:00

Cuando queremos introducir el concepto de creación de flujo en nuestro sistema productivo, con el propósito de acercarnos al sistema de flujo tirado, o "Pull Flow System", existen una serie de principios que deben conducirnos a la implantación de los diferentes elementos que lo configuran: kanban, supermercado, secuenciador, etc.

En la imagen que acompaña a este post, hemos querido resumir de manera sintética aquello que pensamos que debería hacerse como norma en el proceso citado:

1) Lo primero a realizar, nivelar la producción, el heijunka de los japoneses. Es decir, fabricar en la cantidad más homogénea y semejante a la de los pedidos que recibimos en nuestras empresas. En definitiva, no lotificar. Ello nos evitará sobreproducir, llenar los almacenes de productos no necesarios, y además nos proveerá de una cantidad "exacta" con respecto a lo que quiere el cliente. El concepto one-piece-flow, sería la máxima expresión del nivelado, o alisado, de la producción. Concretamente el nivel nº 5.

2) A continuación, una vez tengamos claro cuál sera nuestro módulo de nivelado, actuar en todas y cada una de las operaciones, con la finalidad de intentar que todas ellas sean a su vez homogéneas con respecto a las demás, para conseguir que los contenidos de trabajo sean similares, lo que nos llevará a uno de los preceptos básicos de la generación de flujo, equilibrar la producción. Allí donde no lo podamos obtener, por el estado del arte actual, interpondremos un supermercado (basado siempre en la capacidad de oferta) que desacople los ritmos de las dos operaciones, objeto de análisis.

3) Seguidamente, nos dedicaremos a sincronizar la producción. El objetivo será el de ser lo más eficaces posible en la encadenación de las diferentes operaciones, independientemente de la propia eficiencia de la operación en sí, que ya habremos tratado en el apartado anterior. Recordemos que la gestión de las operaciones es más un tema de colaboración y de sincronía entre las partes.

4) Para acabar, nos iremos a nuestro estimado kaizen, para ajustar el ciclo PFS. De todo lo realizado anteriormente, debemos aprender para extraer conclusiones que nos permitan mejorar el trabajo realizado, ajustándolo cada vez más, si cabe, en la búsqueda del "santo grial" del PFS, que no es otro que llegar a hacer lo que quiere el cliente: ni más ni menos; ni antes ni después. Simplemente just in time!

¿Productividad española?

2011-06-22T04:00:00.009+02:00

Me voy a permitir transcribir literalmente un articulo que apareció en el periódico La Vanguardia el 11 de Mayo pasado. Podéis consultar el artículo aquí.

Dejo a criterio de cada uno su punto de vista respecto al propio articulo. En cualquier caso, sea cual sea, nos toca ponernos las pilas de manera urgente.

Un programa sueco se burla de la productividad española

Los españoles no somos conocidos en el resto de Europa por ser, precisamente, los más trabajadores. La escasa productividad de la economía española es una tara que las autoridades europeas no han dudado en criticar en repetidas ocasiones y que se ha convertido en uno de los puntos claves en el plan de recuperación económica del gobierno de Zapatero. Pero, ¿Somos los españoles malos o poco trabajadores?

El programa satírico Svenska ögon (La Mirada sueca), dedicado a analizar en las diferencias culturales entre países europeos, así lo cree. Ha realizado un vídeo en el que se parodia el modo en que trabaja “la gente más trabajadora de Europa”.

El programa se pregunta como es posible que a las 20 horas de la tarde en España todavía haya gente en las oficinas: “¿Pero es que en este país no tienen jornada laboral de 8 horas?”. Acto seguido nos explican el porqué de las largas horas de trabajo: Llegamos tarde, hacemos parones de hasta dos horas para comer y… nos pasamos el día ojeando el Facebook o el periódico. Un sorprendido sueco observa con asombro diversos ejemplos de ‘trabajo’ español: un hombre que se recuelga en su silla para leer tranquilamente el periódico, otro que se queda a hacer horas extras porque se ha pasado el día de cháchara en los pasillos, o una mujer que quiere un ascenso y “hace tiempo” subiendo fotos a su perfil de Facebook.

¿Deberíamos cabrearnos y decir que se ha abusado de los estereotipos? Tal vez antes de de eso deberíamos echar un vistazo a algunos datos que revelan que algo falla.

Según datos recogidos por el Instituto de Estudios Económicos publicados en 2010, la productividad de la economía española creció un 1,6% entre los años 2000 y 2008, frente al avance del 0,7% registrado entre 1995 y 2000, lo que sitúa a nuestro país a la cola de los países más industrializados, sólo por delante de Canadá (0,8%) e Italia (0,1%).

Comparados con Alemania -el llamado motor europeo- la competitividad de España, medida a precios de consumo, bajó casi un punto en 2010 respecto al año anterior, y desde 2003 la caída ha sido superior a ocho puntos.

¿Lean vs TOC?

2011-06-20T04:00:00.008+02:00

Al Dr.Eliyahu Goldratt (In Memoriam)

La semana pasada recibimos la dolorosa noticia de la pérdida irreparable del Dr. Eliyahu Goldratt, el creador de la "Teoría de las Limitaciones (o de las Restricciones)" ("Theory of Constraints", TOC), brillante concepto desarrollado en los 80s, plasmada en el best-seller "La Meta" ("The Goal") que tan buenos momentos de lectura nos ha dado en los últimos años, y que quien no lo haya leído, hará bien en hacerlo.

Podríamos decir que la brillantez de las ideas contenidas en la TOC quedaron eclipsadas por la (re)aparición del concepto "lean", basado en las teorías (y prácticas) de Toyota, en su TPS. Al igual que Mozart eclipsó a Salieri, que también era un gran músico, pero topó con un genio excepcional como lo fue el precoz compositor de Salzburgo. Son cosas que pasan en la vida y que no tienen por qué quitarle (pero le quitan) mérito al segundo.

La TOC está basada en el concepto del cuello de botella, y propugna que un proceso se moverá en función de la operación más lenta (la limitación o restricción, que es el bottleneck. En este caso, deberemos proteger y potenciar a esa operación para tratar de acelerarla.

En el momento que nos llegó el concepto "toyotero" del "Total Flow Management", la Gestión Total de Flujos, con sus estandartes del "Flow Creation", o Creación de Flujo (con el "one-piece-flow" como abanderado), y del "Pull Flow System", o Sistema de Flujo Tirado o Tenso, con sus kanban, sus supermercados, sus heijunka, etc., dejaron en segundo lugar a las teorías de los cuellos de botella, y pasaron a ser la más eficiente gestión de las operaciones que podemos conocer hoy en día.

Cuando una empresa es capaz de crear flujo en sus operaciones, los cuellos de botella se suavizan, se diluyen e incluso tienden desaparecer.

Nada más por hoy, resaltar nuevamente que Goldratt ha pasado al "Olimpo de los Dioses" de la gestión de las operaciones, como en su día lo hicieron, Ford, Shingo u Ohno. Sepamos extraer las lecciones que nos dio en su día y apliquemos lo mejor de las mismas, para hacer más eficaces a nuestras empresas.

Lean Printing - La mejora continua en la Indústria Gráfica

2011-06-16T04:00:00.005+02:00

Hola a todos/as,

informaros de la publicación de un nuevo libro Crealor Books "Lean Printing - La mejora continua en la Indústria Gráfica", dentro de la Colección Business, enfocado a la Indústria Gráfica.

Más información de éste y otros Crealor Books disponible en: http://www.crealor.es/2006/Crealor_Books.htm

Poco a poco esperamos ir enriqueciendo la colección, publicando más libros sectoriales que ayuden a plantear la mejora con un enfoque específico propio de cada sector.

Gracias de nuevo a todos nuestros lectores/as.

¿Fácil?

2011-06-15T04:00:00.002+02:00

Maldita Nerea es un grupo nacional que lleva unos cuantos años en el mundo de la música en los cuáles ha pasado de ser un grupo minoritario, apenas conocido, a tener buenas posiciones en las listas de ventas y radiofónicas.

Recientemente presentaban su nuevo disco, al que han llamado "Fácil", y en la entrevista que le hicieron a su cantante explicaba que han tenido que trabajar mucho y que ha sido un camino duro pero que estaban contentos que lo hubiera sido ya que les había permitido aprender muchas cosas.

Por otro lado, hacían esfuerzos por intentar seguir manteniendo su sencillez y su contacto con sus fans saliendo los últimos en cada concierto y permitiendo que cualquiera pudiera hacerse una foto o llevarse un autógrafo.

La ironía es que a las preguntas de cómo había sido todo el camino, la respuesta a cada una de esas preguntas era siempre la misma:"Fácil". Nada de lo hecho para llegar hasta allí había sido peculiarmente complicado pero había requerido grandes dosis de esfuerzo y constancia. Habían tenido que tener fe y confianza en sus posibilidades y esperar el tiempo necesario a que su trabajo fuera reconocido por el público mayoritario.

Admite que hubo errores de los que aprendieron y que les sirvieron de experiencia para el futuro.

Algunas buenas lecciones podemos sacar de esta entrevista haciendo el enfoque correspondiente de la Mejora Continua:

1. El camino es lento (siempre desde el punto de vista de todo lo que querríamos hacer y qué somos capaces de llevar a cabo) y duro (cuesta esfuerzos y sacrificios), del cuál se aprenden muchas cosas, pero que no necesita tener unos conocimientos superespeciales, es "Fácil"

2. Por otro lado, nosotros mismos, los que definimos nuestros procesos de manera formal o informal, sin que nadie venga a hacerlo por nosotros, somos los responsables de que estos procesos ayuden o entorpezcan nuestros flujos de materiales o servicios.

3. Finalmente, acordarnos que nos podemos equivocar y que, de estos errores, se aprenden lecciones que te hacen más sabio.

Sólo nos falta ser capaces de caminar...aunque sea al ritmo de las tortugas.

¿Slow vs Fast Lean?

2011-06-13T04:00:00.012+02:00

El concepto de lo lento o de lo rápido deviene algo subjetivo, según el actor que lo visualice, piense y decida. Para ciertas actividades ser lento es un valor apreciado, pero deja de serlo para otro tipo de actuaciones, en las que lo que prima es ser o hacerlo rápido. Me atrevería a decir que, en una hipotética competición, gana el concepto de la alta velocidad, sobre el del bajo ritmo. En el mundo de la gastronomía que nos toca vivir en esta época, está claro que triunfa el fast food, ante el concepto slow food, que aúnque es un movimiento que va a más, no "casa" con la velocidad que imprimimos a nuestras vidas.

En el mundo de los negocios, ya sea en el ámbito comercial u operativo, lo que se lleva, lo que es #trendtopic, es ir como una 'moto' (veloz), porque estamos inmersos en una carrera (de obstáculos) tremendamente competitiva.

Como en casi todas las preguntas que nos hacemos en Mudaland, no tenemos la respuesta exacta, aquella que algunos "gurús / vendedores de crecepelo" se atreven a dar, pero si que podemos pensar conjuntamente, respecto a estos dos conceptos antagónicos: slow vs fast.

¿Qué hacemos pues en los programas o proyectos de mejora e innovación de procesos? ¿Nos vamos al concepto kaizen (aunque también rápido, más aposentado), o nos lanzamos al kaikaku o kaizen blitz (el de la velocidad del relámpago)? Como observaréis, prescindo de las dinámicas de mejora continua 1.0, las "tradicionales", aquellas que distan de ser un programa serio y eficiente de mejora.

La respuesta no es sencilla, dado que cada empresa tiene sus necesidades, coyunturas y recursos. Lo que si que nos permitimos decir es que cada organización ha de encontrar su ritmo (el tumbao de los cubanos). El takt time de su improvement process.

Como ejemplo ilustrativo de esta dicotomía, pensemos en aquella empresa en la que el takt time de la demanda es más lento que el de su capacidad de producción, por lo que estará sobreproduciendo. Se dará la paradoja que pediremos que se reduzca la velocidad y por tanto el volumen de la producción, a través de ralentizar su proceso. Lo que va en contra de todos los paradigmas establecidos (corre, corre, mucho, mucho,...), pero que está basado en puro sentido común.

En el caso de proyectos de mejora continua, un humilde consejo, busquen su ritmo, planifiquen su actividad, pero no dejen de moverse entre el allegro ma non troppo y el allegro molto vivace, dejen las sinfonías lentas y cansinas para otras actividades u ocasiones. ¡Se lo agradecerá su cash-flow!

Como siempre, acabemos este post con alguna moraleja: se dice que "la justicia lenta no es justicia", parafraseando esta oración, podríamos decir que "la mejora continua lenta es menos mejora".

¿Sospechosos habituales?

2011-06-08T04:00:00.004+02:00

En las diferentes actividades de mejora aparecen problemáticas comunes, independientemente de la empresa, producto o sector en cuestión.

Muchas de estas problemáticas, Muda, u oportunidades de Mejora vienen motivadas por la relación entre los trabajadores y las diferentes áreas o secciones, a la planificación, etc...

Pero hay un denominador común que aparece en los grupos de mejora, especialmente en los momentos iniciales cuando se empieza a plantear al grupo la necesidad de romper con los paradigmas existentes y la necesidad de hacer cosas diferentes para que los resultados finales sean diferentes y mejores.

Ante esto, el ranking que se repite, de manera casi uniforme, de quién tiene que cambiar, los Sospechosos Habituales en los grupos, van por este orden:

1º Los clientes

Hay que conseguir que los clientes cambien en sus gustos y necesidades y se adapten mejor a nuestras necesidades y no a las suyas propias.

Cambiar al cliente...no puedo evitar una sonrisa.

2º Los proveedores

Hay que cambiar los proveedores o conseguir que cambien cosas ya que sus productos o servicios no se adaptan a nuestros procesos.

3º La propia empresa (Dirección) y los trabajadores

Finalmente, quizás se podrían plantear cosas a mejorar en la propia empresa pero Dirección tendría que ser la primera en dar ejemplo.

Como siempre, primero que cambien los demás y luego, si nos parece bien, ya haremos cosas nosotros.

Venimos de una cultura donde ante los problemas, la inercia es echar la culpa al resto o, por lo menos, justificar lo que hacemos o dejamos de hacer por culpa de factores externos.

Tenemos que volver nuestra atención y esfuerzos sobre nuestros procesos y explotar el potencial de mejora que tienen.

¿Ingenieros psicólogos?

2011-06-06T04:00:00.010+02:00

Si nos ceñimos a nuestro trabajo habitual en Crealor-Actio, podríamos decir que el mismo se mueve en los terrenos de la ingeniería y de la organización de procesos empresariales. Pero está ocurriendo algo, cada vez más pronunciado, sorprendentemente, que es la deriva que toma nuestro trabajo hacia el campo de la psicología.

De entre las FAQ que más nos realizan, el tema de las personas lidera el ranking, dejando atrás otros asuntos importantes también. Aquellos que nos siguen en el blog, saben de lo mucho que confiamos en el potencial de las personas (el humanware) y el respeto que les profesamos. Pero no dejamos de sorprendernos por el énfasis que se le da al tema, en un mundo que supuestamente, tiene en cuenta los valores humanos, el talento, el trabajo en equipo, y tantos otros conceptos que probablemente sean dichos con la "boca pequeña".

Es por ello, que hace unos días, en una de las conferencias en las que participamos, utilicé por primera vez el concepto de "ingeniero psicólogo", aunque pueda parecer un oxímoron, el que nos movamos en un mundo tan "tecnologizado", y luego dependamos casi siempre, por no decir siempre, de las personas.

¿Y cuáles son esas problemáticas que tanto preocupan a los profesionales de la empresa? Aquí va nuestro decálogo sobre qué les pasa a las personas en las organizaciones empresariales, que observareis que no es nada nuevo, es algo inherente al ser humano:

1) Existe un elevado desconocimiento entre todos los colegas de la compañía.

2) Hay una incomunicación de facto, que bloquea el flujo de información.

3) Aparecen ciertos complejos, por la diferentes "castas" que hay en la empresa.

4) Se dan envidias y celos profesionales, que alimentan los prejuicios.

5) Se notan ciertas quemaduras, al no contar con las personas.

6) Se abate el aburrimiento sobre las personas, por las rutinas insanas.

7) Florece el desencanto, por no ser lo que pensaban que sería.

8) Destaca la sensación de estrés, la tensión negativa, por la ineficiencia de los procesos.

9) Se ven invadidos por la desorientación, al no haber un rumbo claro hacia dónde ir.

10) Se sufre la infravaloración en el puesto de trabajo, para el que habían sido contratadas.

Como vislumbraréis el tema roza lo dramático... Y es en este punto cuando tenemos que "meterle dosis de psicología" de la vida (empresarial), para intentar ayudar a nuestros clientes, concretamente a las personas de nuestros clientes. ¿Qué podemos hacer para ayudarles? ¿Cómo sacarlos del atolladero? ¿Qué les aconsejamos?

Como es norma en nuestras actividades, debemos empezar por analizar las causas raíz de los problemas relatados. Una vez hecho ésto, tenemos que diseñar la "terapia" que intente remediarlos. Y esta "terapia", pasará inevitablemente por tres ejes estratégicos en la gestión de personas: comunicación, participación y autonomía, que deben ser desarrollados en profundidad, en función de la situación de la empresa que se trate.

Y para acabar, todo ello lo tendrá que liderar alguien que tenga el suficiente poderío personal para llevarlo a cabo. En este punto, pediría que quien no esté capacitado, que deje paso a otros, que sí sean capaces. Es ley de vida y las personas de la empresa se lo agradecerán...

¿Sin miedo?

2011-06-01T04:00:00.001+02:00

Los procesos, las reglas definidas o de carácter informal y las limitaciones existentes hacen que, a pesar de las reticencias iniciales, acabes absorbido por "el sistema" y la única posibilidad que te queda es intentar optimizar dentro del rango de libertad que te permite "el propio sistema". Algunos ejemplos: proveedores sobre los que no tenemos capacidad de presión, maquinaria o equipos en mal estado porque nunca hay tiempo para hacer mantenimiento preventivo, etc.

Hace unos días, durante una presentación que se realízó a la dirección de una empresa apareció una frase que me provocó un déjà vu: "Ya no tenemos miedo a hacer cambios".(de referencia)

En este caso era un coordinador de turno el que la decía, pero esa misma frase, con el mismo tono de liberación, la escuché tambíén hace unos años a un planificador que pasó de verse limitado por los condicionantes del sistema, el tiempo de cambio principalmente, a situarse en una postura estilo John Travolta en que su argumento era "pídeme lo que quieras que soy capaz de hacerlo (producirlo) en un momento"

En ambos casos, la creación de flujo en las líneas a través de la herramienta SMED (reducción de los tiempos de cambio) acompañada de 5S (organización del lugar de trabajo) y de mejoras en los propios equipos redundó en que se había ganado suficiente flexibilidad como para que el cambio entre referencias no significara tanto esfuerzo.

Este mismo costoso esfuerzo es el que, en algunos casos, obligaba a agrupar las producciones o realizarlas en otras líneas disponibles de manera que no afectasen tan negativamente al rendimiento y a la productividad.

Esta flexibilidad permite acercarse mejor a las necesidades del cliente y combinada con conceptos Pull Flow (el proceso sólo se mueve a partir del consumo del cliente) permite una reducción significativa de los stocks al poder reducir las cantidades (lotes) mínimas de fabricación y consecuentemente reducir plazos de entrega y aumentar disponibilidad de "variedad" de productos.

Otra ganancia que apareció en este grupo fue que productos que no se producían en esas líneas ya que sus tiempos de cambio eran insufribles, después de SMED eran incorporados sin ningún perjuicio y permitiendo saturar mejora las propias líneas.

La pregunta a plantearse sería: si no tuviéramos algunas de la limitaciones existentes, sin miedo, ¿cómo trabajaríamos?¿qué necesitaríamos?¿qué paradigma habría que romper?

Una vez tengamos nuestro objetivo, sólo nos falta ver qué herramienta o metodología es más útil para alcanzarlo.

¡Simply the best!

2011-05-30T04:00:00.007+02:00

Este va a ser un post algo diferente a los habituales...

Me vais a permitir que en el título de este post, quite los signos de interrogación que utilizamos siempre, para permitirnos dudar sobre casi todo, y los cambie por los de admiración, dedicados a un equipo de fútbol irrepetible, para corroborar que en este caso, no hay duda que valga. Como reza el titular de uno de los diarios ingleses que cubrió la crónica, este equipo de leyenda, el F.C. Barcelona, es simply the best.

Por otro lado, quiero agradecer a mi compañero Juan J. Plaza que me haya permitido hacer este post y alterar, el "acuerdo interno secreto" que tenemos en Mudaland.

Como he hecho en otras ocasiones, no voy a hablar estrictamente de fútbol, deporte del que soy un enamorado desde que era niño, que he practicado mucho tiempo y del que disfruto como con ningún otro deporte, cuando el mismo se convierte en obra de arte, como la que desarrollaron equipos míticos, como lo fueron el Ajax de Amsterdam, de Cruyff, o el Brasil, de Pelé.

En la rueda de prensa post partido, un periodista le preguntó a Pep Guardiola, cuál era el secreto para perdurar en el tiempo con el magnífico rendimiento de su equipo (10 títulos de 13), a pesar de ir pasando los años e ir cambiando el entorno de cada temporada. El técnico dio una respuesta que me sonó a algo que desde Crealor-Actio defendemos en todo momento y lugar: "Es cuestión de centrarse y dar prioridad al juego que se desarrolla dentro del campo". Cuando escuché la frase me sonó a aquello que decimos nosotros habitualmente: "lo importante es tener unos procesos excelentes". Cuando uno se mete en ese "mundo", lo demás es "accesorio". Es la única verdad, desarrolla un proceso (un juego) robusto, eficiente, serio, y no te preocupes por muchas cosas más.

Para conseguir llegar a ese extremo, es necesario que nos creamos lo que estamos haciendo, que trabajemos a largo plazo, y que perseveremos con humildad, esfuerzo y auto crítica constante sobre lo que hacemos. Si además lo aderezamos con dosis de liderazgo por parte de sus responsables (técnico, capitanes, cracks), y le añadimos el toque de valores humanos, tan necesarios en nuestros días (gran gesto, que Abidal fuera el capitán que recogió la copa), estaremos delante de un equipo, de una empresa, prácticamente imbatible.

Sirva el gol de David Villa que acompaña a este post, como muestra de la esencia de lo que he pretendido comentar en el mismo.

(Quiero dedicar este post a mi padre, que se nos fue tras ganar la primera Copa de Europa y que ayer hubiera disfrutado muchísimo. Gran aficionado al fútbol, que pasó horas y horas viendo jugar a los muchachos de La Masía y que también es partícipe, desde donde esté, de los triunfos del trabajo bien hecho, de la excelente calidad y de la entrega sin límite).