¿Aportas o te apartas?

Cada vez está más claro, aunque sea algo obvio y evidente desde que el Mundo es Mundo, que la gestión de la empresa descansa en las personas. Durante mucho tiempo, hemos cometido el error de pensar que todo aquello que no sea humano, superaba en capacidades a las personas, siempre.

Pero como hemos comentado en alguna ocasión, el Ser Humano es la variable independiente del problema. Lo que viene a significar que no todos los humanos somos iguales (otra obviedad que se olvida con relativa facilidad) y que aquello que puedan aportar (todos podemos hacerlo en mayor o menor medida) va a variar en función de las diferentes características que atesoren.

En el microcosmos que se genera en una actividad de workshop viene a representarse a la vida misma. Personas de diferentes procedencias, niveles, experiencias, edades y géneros, interactuando para conseguir un resultado marcado por un reto y un objetivo planteado previamente. Como el perímetro y el alcance del trabajo es pequeño, se pueden observar todos los comportamientos humanos, desde las grandezas hasta las miserias.

Con independencia de lo comentado hasta el momento y sin entrar en los múltiples caracteres, competencias y habilidades que una persona pueda tener, vamos a centrarnos en una de carácter obligatorio para todos aquellos que participen en un equipo de trabajo, que no es otra que la exigencia de que todos los participantes aporten, por pequeña que se dicha donación. No se puede tolerar, que alguien esté en el grupo sin hacer la más mínima oferta de ideas o comentarios sobre lo que se esté tratando.

Si alguien no esta dispuesto a participar, este extremo puede venir motivado por dos causas raíz: el liderazgo de quien gobierna el tema no tiene la suficiente enjundia como para convencer a las personas participantes en el workshop, o bien, la propia persona no quiere contribuir (por nuestra experiencia, un porcentaje muy pequeño de la organización). En el primer caso, haremos bien en ver qué modelo de mandos tenemos en la empresa (recordemos que un mando es algo más que entender de lo técnicamente necesario en su negociado), y en el segundo, analizar el porqué de esa negativa a inmiscuirse en los problemas y temas que nos afectan a todos en la empresa.

Tras hacer los análisis correspondientes y en el caso de no encontrar respuestas plausibles a las diferentes actitudes, deberemos proceder a cambiar la "o" del 'aportar' por la segunda "a" de 'apartar'. No hay más. O aportas valor añadido, como lo hace el resto de tus colegas, o te apartas / te apartan del proceso de la mejora continua de los procesos y operaciones de tu propia empresa. Todos aquellos que digan que algo es imposible o que no se puede hacer, que dejen paso a los que piensan exactamente lo contrario. En el momento actual, quizá más que nunca, nos hacen falta intraemprendedores en el empresa. Los que aportan.

¿Nos preparamos para el Carnaval?

En las noticias de esta semana aparecían los preparativos previos al fastuoso Carnaval de Río de Janeiro.

Este evento es un gran aliciente para la ciudad tanto por motivos lúdicos y festivos como por la inyección económica que representa para el país (aproximadamente 9 millones de dólares al año) y la publicidad a nivel mundial que genera.

En la noticia se veía una escuela de samba ensayando en el sambódromo y se explicaba que era un trabajo de meses de preparación, ensayos, prácticas para que el espectáculo final fuera excelente con un grupo de gente bailando de manera compaginada con infinidad de detalles, vestuario, carrozas, etc. funcionando a la perfección.

Igual podríamos hablar de los carnavales de Cádiz o Tenerife o la ejecución de cualquier espectáculo. Se trata de actividades que para conseguir un resultado final requieren de una definición del proceso que llevará a ese resultado, una planificación de lo necesario y las actividades de “entrenamiento”, ejecución de lo definido, corrección de errores y puesta en práctica.

En nuestras empresas encontramos con necesidades similares cuando se plantea un producto, actividad o proceso nuevo o la modificación/mejora de uno existente. Teóricamente deberíamos ser capaz de seguir una serie de pasos (un proceso) hasta obtener el resultado buscado con las condiciones (calidad, costes, productividad, servicio,…) deseadas.

En algunos casos nos encontramos con que la empresa espera que el cambio suceda por generación espontánea, como mucho se plantea qué es lo que se busca pero ni se ponen los medios (económicas o horas de persona) para conseguirlo ni se tiene la paciencia de poder trabajarlo lo suficiente para que se estabilice lo suficiente. Y lo peor es que luego aparece la frustración cuando no se obtienen los resultados previstos en el tiempo deseado.

¿Hemos definido los elementos necesarios (equipos, herramientas, instrucciones, materiales auxiliares), las capacidades, los recursos humanos, los objetivos a conseguir (productividad, etc.)?

Después de validar el proceso, ¿hemos estandarizado la manera de trabajar, las diferentes combinaciones de trabajo, la ubicación de los diferentes elementos, los flujos de reposición de materiales, los indicadores del proceso, la información clave para la gestión del mismo,…?

Es importante que en la definición de nuestros nuevos procesos seamos capaces de seguir una serie de pasos lógicos que ayuden a que sean resistentes y robustos y que tengamos la seguridad de que el resultado final sea el deseado.

¿Visual Thinking?

La semana pasada estuve en una sesión de Visual Thinking impartida por la gente de Connecting Brains (www.connectingbrains.es), en Esade Creapolis (www.esadecreapolis.com). El seminario superó mis expectativas por la temática impartida y por la dinámica seguida que fue tremendamente ágil y amena. Llegué a cambiar hasta cinco veces de mesa y de compañeros de actividad, por lo que el networking fue elevado y las dos horas de duración pasaron volando.

En cuanto al contenido, resaltar los siguientes puntos:

1) Entre los seres humanos se destacan los que son visuales, en un 65%, ante los que son auditivos, un 25%, y los que son kinestésicos (aquellos que utilizan su cuerpo para "tocarlo" todo), un 10%.

2) El no estar dentro del grupo de los visuales, no significa que lo seamos al 0%. Por tanto, la comunicación visual deviene fundamental.

3) Todos, a pesar de que pensemos lo contrario, estamos capacitados para dibujar, y aunque sea un dibujar de manera muy básica, nos va a permitir entendernos y comunicarnos.

4) Dibujar nuestros proyectos, actividades y tareas ayuda a pensar, a comprender y a transmitir muy fácilmente.

5) El Visual Thinking conjunta ambos hemisferios cerebrales: el de la razón y el de las emociones.

6) Es una herramienta que incentiva el talento, la creatividad, la innovación y el intercambio entre las personas.

7) Como dice el proverbio, una imagen vale más que mil palabras, pero una palabra puede ser expresada en múltiples formas gráficas, lo que incentiva el pensamiento abierto de las personas.

8) El Visual Management (Gestión Visual), es un arma de ineludible utilización en procesos lean, que puede tomar al Visual Thinking (y al Visual Doing, si se me permite nombrarlo así, también) como una de las herramientas fundamentales para las empresas de hoy en día.

9) El Visual Management ayuda a incrementar la productividad y la competitividad de nuestra empresa.

10) Lo que se ve, se vende. Este es un viejo adagio desde que existe el comercio. Haremos bien en incorporar el máximo de visualización en nuestras operaciones para mayor conocimiento y comprensión de las mismas, por parte de todos.

Nada más por hoy. A utilizar la Gestión Visual profusamente en todas las tareas que debamos hacer. Menos words, menos power points, incluso menos fotos que no dicen nada y a dibujar pensando e interactuando con los demás. ¡Ánimo y adelante!

¿Efecto mercadillo?

En algunas de las empresas en las que hemos trabajado, productivas y de distribución, hemos topado con un efecto curioso que bauticé cariñosamente como “efecto mercadillo”.

Sobre todo en el área de expediciones (justo antes de salir los pedidos) y también en stocks intermedios (wip) a lo largo de los procesos encontramos stocks de materiales en diferentes fases de su acabado o transformación pero que, curiosamente, se acumulan debido a que esperan a que otros materiales o productos necesarios estén disponibles. Muda de inventario.

El ejemplo más claro lo tenemos en los pedidos incompletos de los clientes que esperan en la puerta de salida a que acaben de llegar todos los materiales correspondientes al pedido con la buena intención de que salga todo en un único transporte y poder finalizar el pedido cumpliendo con lo que el cliente solicita.

Lo mismo sucede en procesos intermedios cuando es necesaria una correcta combinación de materiales para poder avanzar al siguiente paso del proceso. Se necesitan unidades de diferentes referencias para poder tener el siguiente producto intermedio.

Este efecto “incompleto” viene motivado por nuestra planificación de cantidades y secuencia de referencias de los diferentes procesos y actividades para acabar obteniendo, al final todo lo que el cliente quiere recibir en su pedido.

Esta planificación viene determinada, condicionada, por los parámetros que le marca el proceso, las operaciones y nuestra tendencia a optimizar localmente, a crear lotes, a fijar cantidades mínimas, a buscar el menor coste en algunas actividades, a la productividad local, etc. que obligan al proceso a desviarse respecto a las necesidades “reales” e instantáneas de los clientes. Justo lo que el cliente quiere en este momento y en ese orden.

Así, tenemos mucho stock, final en el caso de preparación del pedido, pero no tenemos todo lo que necesitamos para completarlo. Tenemos mucho stock de algunas referencias, repartido y diseminado por el área, pero faltan de algunas otras por lo que no somos capaces de cerrar el pedido.

Al no poder cerrar/acabar los pedidos, los vamos acumulando en diferentes ubicaciones bien identificado (efecto mercadillo) incluso con listas de lo que falta en cada uno, contando que “sale ya mismo”, y esperamos pacientemente a que los “faltantes” acaben llegando. Lo más normal es que tengamos gente “persiguiendo” estos materiales, llegando al punto de no saber si es que el material no se ha producido o ha habido algún problema o simplemente es que aún está en cola. Mudas de sobreproducción, espera, sobreproceso, movimiento, transporte,…

Otro efecto curioso es el esfuerzo de la gente porque los pedidos salgan como sea, molesta mucho saber que hay pedidos que podrían salir que no salen porque les faltan algunas unidades. Llegando al extremo de “tomar prestado” de otros pedidos con tal de poder completar el pedido que tiene que salir. El efecto dominó hace que ese otro pedido, de donde hemos cogido las unidades que nos hacían falta, se encuentre automáticamente en la misma situación que el que hemos conseguido completar.

Vayamos a nuestro Gemba y observemos cuanto mercadillo hay distribuido en nuestras instalaciones debido a nuestra “ceguera local” y planteemos acciones que tiendan a crear un flujo lo más parecido posible a como son los pedidos de nuestros clientes.

¿Por qué necesitamos intensidad?

Los lunes suelo leer las noticias "futboleras" del fin de semana, cuando la disponibilidad de tiempo me lo permite. Hace un par de semanas leí una de ellas en la que se hablaba del Atlético de Madrid y de sus dos últimos entrenadores: el actual, el Cholo Simeone, y su predecesor, Gregorio Manzano.

El periodista se preguntaba qué había cambiado en las últimas semanas, para pasar de un equipo a la deriva a otro que estaba cosechando resultados muy buenos. Tras las disquisiciones correspondientes, concluía que todo ello venía motivado por el concepto de intensidad aplicada por el actual preparador, que era el factor diferencial, y que había conseguido un conjunto tremendamente sólido. Entre los comentarios que ilustraban el artículo cabe destacar uno, según el cual uno de los jugadores no creía que ahora corrieran más, "porque a veces corres mucho pero corres mal".

La evidencia es que la intensidad aportada por el nuevo preparador, tanto en los partidos como en los entrenamientos, ha llevado a esta sucesión de buenas vibraciones que le han hecho escalar posiciones en la tabla clasificatoria.

Hablemos de ello en el entorno empresarial. Concretamente de dos conceptos a trabajar en la empresa: el de la intensidad y el de la "intensividad" (permítaseme esta inexistente expresión en el Diccionario de la RAE).

En cualquier proceso de mejora continua, jalonado de actividades y micro-proyectos, necesitamos trabajar intensamente, sin cesar, para conseguir los resultados que buscamos. Trabajar sin la actitud que da el hacerlo con intensidad, viene a significar que no creemos en lo que hacemos, por lo que no hay mejora continua. Y si la hubiera, se diluye. Y la citada intensidad no quiere decir "correr hacia ningún lado, sin cabeza", sino que requiere que haya un proceso bien definido, un sistema marco para actuar, y una disciplina sobre lo que hay que hacer y cumplir. Cuando nos "metemos" en un proceso de mejora continua, la "lucha" debe ser sin cuartel, debemos ir a por todas, con la máxima energía.

En cuanto al segundo concepto, el de la "intensividad", a pesar de poder parecer semejante al anterior, con el mismo queremos transmitir otra variante de la intensidad. Supongamos que tenemos muy claro qué hacer y que estamos absolutamente determinados en llevarlo a término. Si el trabajo a realizar lo realizamos de manera fragmentada y aislada en el tiempo, es decir sin la suficiente "intensividad", no avanzaremos hacia el triunfo. Hemos de trabajar intensamente y en períodos intensivos de tiempo que siempre deben estar más próximos a la magnitud de tiempo de actividad, medida en "días completos". Una organización que dedica pocas horas y desperdigadas en el tiempo, no llegará muy lejos.

Seamos intensos e intensivos en el proceso de la mejora continua y los resultados llegarán. Sin duda!

¿Check-list para maleta?

Hay herramientas que son de una sencillez extrema pero que, de tan evidentes, no aprovechamos todo su potencial.

Ya hace tiempo, después de varias experiencias de despiste, decidí hacer una lista con todo lo que debía llevar (generalmente) en la maleta y otras cosas a tener en cuenta en caso de un viaje de trabajo, como apagar la alarma que diariamente suena en casa, normalmente a una hora bastante intempestiva, y que en caso de no apagarla provocaría que mi familia o los vecinos se acordasen de mis antepasados.

El móvil se ha convertido una herramienta muy útil, utilizando las notas, para poder generar listas donde apuntar las cosas y seguir ciertas rutinas en algunos casos para evitar problemas posteriores.

Esta lista de comprobación, o check-list es de las aplicaciones de sentido común más evidentes que existen. Es una lista de cosas a comprobar antes de iniciar, durante o para finalizar alguna actividad o proceso.

Es decir, sabemos lo que hay que hacer, qué necesitamos para realizar una actividad. Si además esta actividad se realiza con cierta frecuencia y hay riesgo de que haya problemas si nos olvidamos de algunos aspectos importantes, es necesario una referencia que nos "refresque" la información y/o que nos obligue a hacerlo.

Si buscamos algunos ejemplos en la empresa: check-list de calidad, check-list de materiales necesarios para el cambio o la producción, check-list de herramientas, check-list de seguridad para visitas o empresas externas que realizan actividades en nuestras instalaciones, etc.

No deja de ser una estandarización de parte de nuestras actividades que queremos que se realicen de una manera lo más repetitiva posible, que no dependa de la memoria y la experiencia de ciertas personas y que evite que tengamos repercusiones negativas en forma de pérdida de productividad, paros de máquina, esperas, búsquedas, etc.

Estos mismos check-list sirven para facilitar la formación y la disminución de errores para nuevas personas que realicen la actividad.

Por supuesto, el check-list por si mismo no asegura el éxito de la actividad en cuestión pero ayuda a facilitarnos el conseguirlo.

¿Conocéis vuestro argot?

Para empezar bien la semana, espero que os alegre este vídeo del gran Dani Rovira, que como todos los grandes monologuistas, además de ingenio, tiene vis cómica.

La anécdota que explica Rovira tiene que ver con el idioma oficial (lo que nos imponen desde el "stablishment") y con el idioma oficioso (lo que nos impone el "pueblo").

En las empresas pasa algo semejante. Un profesional de la misma, no estará supuestamente integrado hasta que no "domine" todos los idiomas que se hablan además del corporativo. Ello no significará que la comunicacion sea mejor, pero le dará un plus en su "afiliación" a la empresa.

Veamos qué ejemplos de argots nos podemos encontrar:

1) El modelo "extranjerismo": es aquel con el que definimos algún concepto mediante una palabra que no es de nuestro idioma. En este punto, nosotros, los consultores, tenemos que andar con cuidado porque a veces abusamos. Break-even, forecast, check-list, flip-chart, best practice, son algunos de los múltiples ejemplos que se utilizan. En Actio, tenemos a gala decir que traducimos inmediatamente cualquiera de las palabras que no se comprendan en el idioma en el que estamos actuando.

2) El modelo "populismo": aquel otro, a través del cual se le coloca un nombre (o mote) a algo o a alguien de la compañía. A una persona, a una máquina, a un producto, o a lo que sea... No hace falta poner ejemplos ya que son muy personalizados de cada lugar. Pensemos en nuestro ámbito de trabajo y seguro que nos saldrán unos cuantos.

3) El modelo "pedanterismo": en este caso, utilizamos conceptos "inventados", actualizados o puestos de moda por aquellos que quieren epatar a sus interlocutores, o bien desean que su discurso sea de difícil comprensión para, de esta manera, "guardar su silla" al ser el "más listo de la tribu". Son palabras que acostumbran a estar en el diccionario y que se empiezan a poner de moda. Como ejemplo podemos hablar de una que está muy en boga, como lo es la palabra "gobernanza" que está substituyendo inexorablemente a su palabra sinónima, "gobierno". Quieren decir lo mismo, pero "sorprende y deslumbra" más la primera.

4) El modelo "siglismo": es una variante del modelo anterior. En este apartado encontramos todas las siglas y acrónimos, habidos y por haber, que hacemos servir en el mundo de la empresa: CEO, COO, CFO, CIO, MRP, DRP, ERP, CRP, EBIT, EBITDA, TIR, VAN, ROI, CRM, SRM, etc. Una sopa de letras difícil de digerir en muchas ocasiones y que si no las conoces, parece talmente que te estén hablando en un idioma exótico...

Lo más sorprendente es que tal vorágine de nombres y siglas quizá no favorezcan la comunicación, pero no tendremos más remedio que adoptarlas como lenguaje común en nuestras empresas. En este caso, la complejidad quizá esté venciendo a la simplicidad, pero si queremos conocer y vivir nuestro entorno tendremos que hacer un esfuerzo por adaptarnos a ese lenguaje, pero a la vez deberemos luchar por reducir y simplificar al máximo la creación de esas nuevas palabras y siglas, a pesar del constante bombardeo exterior de otras nuevas que irán apareciendo.

Para acabar con otro genio del humor ya desaparecido, el gran Eugenio, me acuerdo de aquel chiste en el que decía que no entendía por qué los franceses le llamaban fromage al queso, con lo claro que se veía que era queso... Pues eso, hablemos sencillo y claro que nos ayudará muchísimo a hacer a nuestras empresas más eficaces.